谈21世纪的人才争夺战与人才管理

商学院大百科赵鹰问：经常听一些公司的高级管理层抱怨，当他们想扩张公司或上马新项目时，发现人才短缺，严重影响项目进度和公司战略规划的实现。为什么在今天知识经济的时代，人才问题会变得如此重要呢？

商学院大百科赵鹰问：我们听到一堆管理术语，如： 人力资源 管理、人力资本管理。它们都是从什么时候开始被应用到公司管理中的？各自的优缺点都在哪里呢？

李瑞华教授答：“人力资源Human Resource”的概念首先在五十年代末由美国人提出，它第一次从战略层面来看待人。这是一个巨大的进步。资源是有价值的，是稀缺的，是用来创造价值的 - 这从战略角度帮我们思考怎样能更有效地发挥人的效益。

进一步思考，我们首先要注意到“Human”被译为“人力“是严重的错误，反映出当时的中文世界还停留在农业经济和工业经济初期阶段，对“人员”或“员工”的价值只聚焦于“人力”的局限性思维。这个错误一直沿袭到今天，但到了知识经济时代，我们一定要从“人力”跃升到“人才”，才能全面发展人的价值。另外，把人当成资源也产生了一些副作用，首先，造成我们在潜意识里不自觉地过度聚焦于人员的成本控管；还有，资源在创造价值的过程中会被消耗掉。这就产生一个问题：我们的员工在公司工作了很长时间，他们创造出很多价值，但是他们的可被使用价值却在每况愈下。管理人员认为这是正常现象；员工本人也认为我已经在公司服务了二三十年了，不再能和新人相媲美，但是公司应该照顾我，因为我过去做了很大的贡献。这可不是一个好想法。我们希望员工(包括老员工)要努力维持自己的价值，这样才能维护自己的自尊和自我实现，也才能对公司一直“有用”。

如果雇主仅仅从资源角度去看待人，就总想将资源最大化，让它更有效率地运转、发展、使用，越快越好。可从雇员角度考虑，他们把自己看成是资源的话，就想保持价值，如果被过快、过度使用，他们就没价值了。这就会产生雇主和雇员之间的紧张关系。是你嬴我输的局面，大家总是在互相玩猫捉老鼠的游戏。

为了突破“人力资源”概念的局限性，美国的专家学者在九十年代又提出“人力资本Human Captial”的概念。 (注意：中文翻译还没有发觉”人力”的错误)。把人看成资本的好处是，我们的思维定势从成本的角度向价值创造方向转移了。关注点不再只是成本，而是投资回报。例如，一个首席财务官，市场工资价格是50万元人民币，但是有人开价200万才愿意接受该职务。雇主如果从”资源”的思维考虑，一定觉得离谱，不加思索就拒绝了。但如果从投资回报的角度来看，如果在同等条件下，50万元的投资回报是5倍，而200万的回报是20倍，就可能愿意付出所要求的高薪。把人当成资本解放了雇主的思维，也解放了人才的潜力，让人才跳脱出框框，激发出创造的激情，把人才创造价值的潜力最大化了。

但是，把人当“资本”也有严重副作用 – 只注重人的经济价值。“人力资本”关心的是钱。人的价值只用一个维度去衡量：你能赚到多少钱，你就有多好。太过注重金钱使人与人之间的关系变得很紧张，把人性“恶”的一面推到极致，“贪婪”被无限放大，为了“钱”的最大化，不择手段、铤而走险，做虚弄假等恶行被当成理所当然，变成普遍性、习惯性行为。

世界上把人“资本化”做得淋漓尽致的就是华尔街，银行可以给一个银行家付出天文数字的佣金和奖金，只要他能给你赚到钱，不管用什么手段，结果贪婪、自私、欺诈大行其道。把人资本化让雇主和一些员工赚到很多钱，也让道德沦陷，社会风险暴增。我认为追根究柢，“人力资本”是金融危机的病根。这就像吃特效药一样，一定要小心其副作用和后遗症。“人力资本”是有风险的，不能无限放大，一定要有配套的风险管理。在西方，他们有法治、民主、宗教等制衡要素，也还造成了如此严重的全球性危机，在中国当前精神核心价值薄弱的当下，我们要更下小心谨慎。

商学院大百科赵鹰问：那我们应该怎样来管理人呢？什么才是正道？

李瑞华教授答：我要提出的是“人才资产管理Talent Asset Management”。首先把“人力”转变成“人才”，聚焦于“才”而不是“力”。 “人才”不仅仅局限于菁英或管理人员，而是要把所有的人员都当成人才，李白的”将进酒”有一句诗：“天生我材必有用”，每一个人都要去发掘他的“有用”，而且要符合公司的需要，能为公司所用的才是“人才”。前面讲到的“资源”、“资本”其实都属于资产的一部分。把人看作资产可以解放我们的思想，让人更注重长期、可持续的成功，而不仅仅看到一时的利益。

资产可分为有形资产及无形资产。人既是有形资产也是无形资产。无形的例如人的态度、情感、信念、技能、经验及一些隐性的能力等。有形的例如人的技能、举止、行为或一些显性的能力。资产的价值可分为经济价值和非经济价值。例如，你戴的项链，它有经济价值，如果有人出2-3倍的价钱买你的项链，也许你就卖给他了。但是，如果你的项链是奶奶传下来的，它就有感情、精神、历史等无形资产因素的非经济价值，那么有人出再多钱，你也未必愿意卖。员工除了直接的经济价值，也有感情、精神、关系、历史、文化等非经济价值，在人员管理上，企业不只要经营其直接的经济价值，也要用心地去经营 企业文化 、员工关系、思想、价值观等非经济价值，才能真正长治久安、永续经营。

当我们用“人才资产”的概念来管理员工时，雇主和雇员关系会有质的突破。最好的资产管理是不只善用资产创造价值，还用心维护让资产在创造价值的过程中保值、增值。也就是说雇员可以在被使用过程中增值。那么雇员就不仅为雇主打工，也在为自己打工了。如此，我们就创造出双赢的局面。老板如果能很聪明而且有效率地使用员工的话，雇员可在工作过程中升值，那么在人才市场上员工会更有价值。这样雇员当然会很自发地、主动地去工作，为公司创造更多价值，同时创造出自己的更高的市场流通价值。

商学院大百科赵鹰问：如何应用“人才资产”的概念来管理今时今日的公司呢？您有什么实际例子介绍给大家吗？

李瑞华教授答：我们必须再次强调，知识经济时代和以往的工业经济时代有一些根本的不同。首先，我们管理的对象是不同的。在工业经济中，我们管理的是劳工，很多管理理论也是从如何管理劳工的经验中总结出来的；但是在今天的知识经济中，我们管理的是知识工作者(knowledge worker)。

例如，你，一个记者、一个编辑，为媒体工作；也可以是设计师、管理人员、研发工程师等。这些知识工作者很难判断他们工作是否极竭尽所能，是否已经发挥到极致。这和以前我们在工厂里管理制造工人的情况完全不同。我们就不能用旧方法，例如，打卡（Time Card）、车间的照明度、传输带的速度、生产流程设计等来提高生产力，那些简单的管理技巧已经过时了。

商学院大百科赵鹰问：这些方法真的过时了吗？我们可是看到不少血汗工厂仍在运行，也听到很多管理人员说他们关心的是效率。

李瑞华教授答：这些真的就是把人员当成资源，而且仅仅是资源的副作用了。当我们的管理者把雇员当成“资产”来管理的时候，我们就不仅关心效率（effeciency），更要关心效益(effectiveness)。现在，我们的目标不能只是要员工被动地努力工作，而是要员工主动地、心甘情愿地、发自内心地努力工作。能创造这种企业环境让员工能真正地各展其才、各尽其能，而且乐于其中，真正体会到「双赢」，才能充分发挥个人与集体的潜能，才能永续经营。

商学院大百科赵鹰问：您也许注意到，如今越来越多中国公司已经走到海外市场上，也有更多公司在尝试海外市场的开拓。他们可能去卖自己的产品，可能尝试输出品牌，也可能用自己的员工去管理海外公司。在海外市场上，中国的商业领袖将面临的最大挑战是什么？为什么中国的管理人员在跨文化管理上遇到如此大的问题呢？

李瑞华教授答：我们确实有一些问题要考虑。首先中国市场是个新兴市场，变革 开放、市场经济的建立也就三十年。我们的经验不够丰富，管理人的技巧还不够娴熟。与美国、欧洲和一些亚洲其他国家相比较，我们的劳动力群体相对年轻，不成熟。我们需要学会应用更成熟的方法，用更老练的手法来管理人。我们到海外市场，可以应用“人才资产管理”的概念来管理公司，这会比较符合人性，比较容易被接受，也比较容易带出高 绩效 。这种比较超前的管理思维也比较能赢得当地人员的尊重。

管理海外公司还有文化差异的挑战。当我们到海外市场时，要努力了解当地的文化，也要帮助当地人员了解中国文化，了解他们的母公司的文化。跨文化沟通和理解是我们必须面对的挑战。

商学院大百科赵鹰问：如果把人作为资产的话，应该可以在公司的报表上列出来。那人才资产在当今的财务报表中如何体现呢？

李瑞华教授答：我们目前的财务报表及会计规则也是在工业经济时代建立的。前面所提的S&P500百分之80的市值是无形资产，但其中百分之80是不在财务报表上的(80% x 80% = 64%的市值不在报表上)。这显示我们的财务和会计准则也需要变革 跟进。希望有一天，人才资产可以被直接在报表上呈现出来。

商学院大百科赵鹰问：大家都知道苹果的乔布斯，但是他走了。从“人才资产管理”角度分析的话，他的离去会给公司表现带来多大的影响？

李瑞华教授答：乔布斯、比尔盖茨、杰克韦尔奇，这些人都是非常出名的神话般的公司领导人。当我们观察他们如何经营公司和管理人才时，我们发现，尽管他们没有用“人才资产管理”的名词，但他们是实践“人才资产管理”的先驱。

他们已经在应用很多前面我们提到的概念。他们有很好的机制保证在个别人离开后，公司还能保持竞争力。不仅有机制，还有信念、原则和管理哲学来确保企业永续的保障。他们这些领导真正相信人才是公司最重要的资产。他们相信是人才创造出公司的卓尔不群。杰克韦尔奇说，如果人对了，组织就对了，那事情就对了。杰克韦尔奇花百分之六十到七十的时间在人才管理上。他认为这是CEO的首要工作。他说人才管理在景气好的时候固然会影响经营绩效，但更关键的是，在景气不好时，它决定企业的存亡。

许多领导者说他没时间管人，因为忙着更紧急的事，他们花太多时间在做事上，却没意识到，许多事情不对的根本原因就是人不对。如果他们能回归到人才管理上，用心建立好的公司结构、好的公司文化，找对人、用对人、培育人，管理者就不必如此忙于到处救火了。公司不仅会有效率，而且会更有成就。

商学院大百科赵鹰问：您不认为这是当今的MBA教育惹的祸吗？

李瑞华教授答：不能说对于人的管理的不到位完全是MBA教育造成的，但我不得不同意，MBA教育并没有帮助管理者有效地面对人才管理的问题。

我提倡MBA和 EMBA 的课程设计在传授「怎样做」（Know How）的一些硬能力上要减少比重，而加大比重去搞清楚「为什么」（Know Why），例如领导力、建构组织文化、提高人才的管理能力等，去培养更多软能力。这些软能力很多情况下其实更加重要，也更难被掌握。例如，“人才管理（People Management）”在很多MBA不被重视。我认为这些软能力应该当成核心重点，不只要知其然，更要知其所以然，那样才能更游刃有余地面对这些重要的挑战。这在变化更急速、更复杂的知识经济时代尤其重要。

商学院大百科赵鹰问：难怪越来越多的中国企业家开始回归中国古籍，想从 国学 中寻求管理智慧。您觉得中国的古典智慧和处事哲学对管理现代知识型企业有帮助吗？

李瑞华教授答：中国经典哲学家例如：孔子、孟子、孙子、韩非子等都非常强调人的重要性。这些圣贤们强调领导力、组织文化，强调如何用价值观、信念、文化来管理组织，而不像现代管理一味追求立竿见影，过度依仗硬性的工具和手段，例如SOP、KPI、 绩效管理 等来管理。当我们重读经典，会发现很多有关人才管理的智慧。

当然，经典毕竟是几千年前的思想，我们今天重读它，也要有所选择。有些部分可能已经不适用于当下情况。我们需根据实际情况有选择地应用或举一反三的重新理解，而不是囫囵吞枣。

商学院大百科赵鹰问：那现今的中国管理者如何在中西方管理实践中取得平衡呢？

李瑞华教授答：有些管理者有认识上的误区：认为西方的管理方法就是新的、现代的、先进的，应该被学习的；而东方就是古老的、落后的、保守的，应该被淘汰的。他们首先应该在观念上取得平衡。一方面要尊重和学习西方发展起来的成熟、先进的管理科学；另一方面应该学习东方经典哲学理论，并有选择地应用。一些哲学智能能够穿越时代而历久弥新。要能够古为今用、东西结合，才能发展出一套最适合的管理方法。

孔子的论语中就有很多有关人才管理的论述，例如“举直错诸枉，能使枉者直”(论语、颜渊篇；表扬、提拔对的人，批判、处分不对的人，能使不对的人变成对的人)，就是非常根本的人才管理和企业经营的智慧。但是，现实中又有多少管理者本末倒置，提升了错误的人，放任他们错误的态度，错误的行为，也许有的人的能力也不合适。与此同时，对的人却在那里受苦受累、心力交瘁。时间长了，合适的人也感觉到厌倦，要么离开，要么也强迫自己同流合污。减低好人做好事的成本，提高坏人做坏事的成本，道理是那么的简单，但实践起来却是那么的难，我们的先贤帮我们总结了许多这种智慧，我们应该要好好珍惜。如今因为中国的掘起，全球正兴起一股中国热，包括对我们国学的兴趣，比我们自己还更认真学习。这就像饮食一样，中国人吃中餐还是最舒服的，如果有一天外国人做的中餐更好吃，那应该是很可悲的。

商学院大百科赵鹰问：如果能够融合东西方智慧，那么我们如何培养一个中国 经理人 成长为一个亚太区、甚至是全球性的商业领导者呢？

李瑞华教授答：首先需要有开放性思维，能够接受新鲜事物，接受不同的文化，要敢于敞开心扉去拥抱世界。当今世界是个全球化的世界，人可以在24小时内到达世界上的任何一个角落。所以，今天的领导者要从自己熟悉的舒适区和心理定势中跳出来，去接受新的疆界。

同时，我们不必也不该为自己是中国人而自惭形秽。中国有悠久的历史和灿烂的文化，有很多古老的知识和智能。我们应该对自己的传统和文化感到自豪。我们应该在融汇东西方、嫁接新和旧上做更多实践。我们不应该为自己设置障碍。不要盲目地崇洋媚外，也不要自闭地唯我独尊，就像邓小平说的“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。”

商学院大百科赵鹰问：能否请您给30岁左右的年轻人提一些建议，怎样做才能让他们获得职业上的持续进展和成功？

李瑞华教授答：首先要拥抱我们的历史，学习自己的文化、传统价值和哲学。同时，保持开放心态，放眼世界。对于年轻人，我特别要强调努力学好英语。这不仅仅是学一门外语进行交流那么简单。掌握英语-目前在全世界使用最广泛的语言，可以让我们接触到更多新信息，扩大我们的眼界。如果我们只用中文上网，只能接触到中文信息。如果我们能用中英两种语言上网，就能获得更全面的信息，形成更宽广的世界观。这可以帮助年轻人跳出自己的思维框框。如果西方的孩子现在都在努力学习中文，我们中国的孩子也应该好好学习英语。