企业需要啥样的培训经理?

 

    因此我给广大企业的建议是，把目前学习 经理的职责控制到一定的范围，并把学习 经理的部分职责下放给各部门老总或部门精英。这样，既能招聘到合适的学习 经理，又能将学习 进行到“底”――进行到企业员工的心底。

 

    学习 经理职责：

 

    1.学习 计划制定的牵头人

 

    2.学习 方案实施的组织者

 

    3.学习 效果的调查人

 

    4.初级学习 的学习 师

 

    各部门老总的职责：

 

    1.学习 计划的制定者

 

    2.学习 方案实施的配合者

 

    3.学习 效果的监督者

 

    4.中级学习 及部分高级学习 的学习 师

 

    一个企业的学习 计划，应该由最熟悉企业现状及市场现状的人来制定。他们懂得员工是什么样子，他们需要什么样的学习 ，他们需要通过学习 什么内容来达到什么样的目的。他们懂得现在的市场是什么样子，企业在市场中的位置是什么样子，企业在市场上是如何操作的，有什么问题。只有懂得的人，才能找得出需要学习 才能解决的问题。就象只有医生才能知道病人得什么病一样。

 

    谁是这个最懂得的人呢？非各部门老总莫属。事实上，我们要建立一套高 绩效 、高满意度的学习 体系，还得实实在在地从员工的岗位技能分析做起。发现员工的实际能力与岗位技能需求之间的差异是学习 工作的起点，而员工的直接上司恰恰是“发现差异”的责任者。因此，学习 计划的制定者是各部门的老总，而不是学习 经理。

 

    老板对员工工作能力差的抱怨80%以上是冲着学习 经理或HR经理而来。事实上，提升员工的工作能力，协助部属拟订发展计划并指导部属学习的直接责任是员工的上司，不是学习 经理。学习 经理没有足够的经验和能力去判断公司所有的雇员到底缺少什么，或者需要接受什么样的学习 ，这些信息必须来自于直线部门经理。从这个意义上讲，只有员工直接主管才是真正的教练，而部门经理在员工学习 方面则应该承担如下职责：在职辅导员工，协助部属工作能力提升；通过绩效沟通，结合员工的岗位能力模型来判断部属的能力短缺点，并协助其拟订学习 或者学习计划；将本部门员工的学习 需求准确地传递给学习 部门；协助学习 部门跟踪部属学习 内后的效果与绩效改进计划。

 

    那学习 经理做什么呢？他是学习 计划制定的牵头人，也可以说是学习 计划制定的项目经理。

 

    第一步，他负责把各个部门的调动起来，让各个部门按照既定的时间，搜集各部门学习 需求；

 

    第二步，他负责把学习 需求汇总上来，向各部门经理提供一套甄别员工学习 需求的方法，以及在接到各部门经理或者员工本人的学习 信息之后，做出学习 外包还是建立内部讲师来实施事先已经界定下来了的学习 课程，并寻找一套方法来跟踪学习 的效果；

 

    第三步，根据各部门的反馈，把学习 课程汇聚成学习 计划，组织各部门老总及公司高层、人力部门来审定；

 

    第四步，按照审定的学习 计划，坚决实施；

 

    第五步，学习 效果反馈及改进。

 

    企业的长足发展和成功终将是员工的成功员工的成功阶梯也就是企业成长发展的轨迹。企业之间的竞争取得胜利的关键终将是人才的竞争。企业重视学习 ，舍得投入，这说明了企业家的胆略，但是企业的钱也来之不易，不能肆意地挥霍，应该把钱用在刀刃上。优秀的学习 经历不能盲目追风、赶潮流。如果今天 企业管理 界A管理模式风靡一时，买一套光盘，来一通恶补。明天又开始流行 执行力 ，那么就请来一个大师，进行执行力的学习 。后天又是六西格玛很时髦，那么就花重金整出多少条黑带。这种哗众取宠、流于形式的学习 对于企业来说真的需要吗？这样做恐怕是赔了夫人又折兵，到头来落得竹篮打水场空。