最近正在进行许昌某企业组织结构设计与落地的工作。在落地的过程中，出现了一些违背原理的事情，例如过于扁平化而设计了太多的部门，部门内部设计了较多的副职等等，从而造成了一些内部需要高度沟通的工作，额外增加了很多的管理成本
1.很多公司内部出现管理的问题，和组织结构设计及岗位设置有着很高的关联性。一个企业内部是否具有就事论事的环境、工作效率是否高效、人际关系是否相对单纯等，本质上是一个公司的文化在牵引，而形成这种文化，则需要通过对内容的有效设计和执行来牵引，例如流程、制度、组织设计、岗位设计等方面
2.前几年在广州一家公司做管理咨询，调研阶段，发现这家企业的
销售
机构设置很有意思。该公司设置了几个销售部，基本上每个销售部的岗位设置是，经理、副经理、经理助理，还有助理经理。业务员大概只有一到两个。然后问公司总经理，这个助理经理和经理助理有什么不一样，他也一时半会回答不上来。一个部门六个人，管理人员就有四个，而员工只有两个。这么多的管理工作者，谁来做业务工作呢。当时，部门经理回答我，说他们全部都是业务员，都要做业务的，没有谁管理谁的问题，拿到业务就是老大。想想，这样的企业又该如何能做大做强呢。而这种现象，在企业界似乎还比较普遍，这种问题又该如何解决
3.解决的方法是有的。一是企业内部本身就要控制副职的设置，结合公司战略和业务流程，参照管理幅度的原理来设置部门和岗位；二是打通专业人员的成长通道，为这类人员寻找成长的发展机会，建立员工任职资格管理体系；三是在
薪酬
与奖励方面要适当的倾斜到专业及技术类人员，从而避免都挤向管理这个通道
4.这里我们重点谈谈企业该如何设置岗位的问题，这其中有哪些规律和原理可循。根据我自身多年的管理实践，有以下几个方面的原则
二．职位设置的大原则
1.因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置职位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围及业务流程划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒
2.整分合原则。在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能
3.最少职位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的有效性和市场竞争力
4.规范化原则。职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的职位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。但也不能随意性，职位名称就和一个人的名字一样，具有严肃性
5.客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求，以客户导向为中心
6.一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度
三．管理岗位的界定
1.管理岗位如何界定，这里专指有下属岗位的岗位。
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