人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，同人才流失和更换相比，哪一种成本更高？近年来，世界上越来越多的公司认为最宝贵人才的流失和更换的成本更高，因为他们知道雇员流失，客户随之流失。因此，择好人、用好人，仍然是公司的不二法则。行为面试、工作预演、第三方离职面、工作设计是其中值得尝试的几种策略。
联合包裹服务公司（UPS）知道必须采取措施，降低其司机的流失率。该公司很清楚寻找和学习 新司机所需的成本，新司机通常要几个月才能熟悉新路线。UPS首先调查众多司机流失的真正原因，结果发现许多人离职都是因为不喜欢每次出车前繁重的包裹装载任务。
该公司决定把装卸货物的工作分配给新成立的小组，从而大大降低了司机的流失率。尽管装卸工的流失率也非常高，但是UPS愿意承受，因为更换装卸工比司机容易得多。这是一个典型例子，说明公司如何有目标、有选择地保留其最不能流失的员工。
就像UPS的司机那样，Jiffy Lube公司的初级维修技工的流失率之高也一度令人无法忍受，在它的许多店里高达180%。许多人接受这个职位时，没有考虑到在维修场工作会不可避免遭遇酷暑和严寒，因此辞职去其它公司从事室内工作。
于是，Jiffy Lube公司决定招收高中三年级学生当实习生。这些职位可以兼职，公司许诺为工作满2年的实习生负担部分大学学费。这项制度使实习生直接“预先体验”工作环境。该公司规定，这些实习生如果无法忍受恶劣的工作环境，可以在公司花巨资把他们当作正式员工送到国外学习 之前退出。这样新招收人员的流失率大大降低了。
许多公司都像UPS和Jiffy Lube一样认识到优秀雇员离职的原因：他们有能力。在今天规范的职业市场中，雇员可以自由选择。除了自身的惰性之外，极少有人觉得有什么东西能“锁住”他们。他们也知道不能再相信公司会对他们忠诚，因此，他们对公司的忠诚一定再也不会妨碍他们更换工作。
最有趣的是公司对雇员辞职和更换工作的不同态度。他们的态度基本上可分为两种：一种认为流动是可以接受的，是做生意的成本；另一种把每一次原本能够避免的流失都看作损失和令人沮丧的失败，就像流失了一个大客户，理应加以分析。
令人吃惊的是错误雇用是流失的真正原因。错误雇用通常至少使得20%的雇员成为绩效低下或微不足道的雇员。但幸运的是，很多公司已经开始采取有效的措施，预防人才流失。
第三方离职面谈获取客观的离职原因
许多经理没有考虑到雇员通常会经历数周或数月的考虑才决定离职。首先，雇员评估公司和工作是否符合他的期望值。一旦大失所望，可能首先想到离职。这时，雇员可能会花时间考虑找新工作，接着付诸行动，找到合适的职位，进行评估，与现在的工作相比较，完成上述步骤之后，才决定去留。
在离职面谈中谈到离职的原因时，该雇员会得体地回答“为了更好的发展机会”。他不愿开诚布公地说出离职原因是可以理解的，这也使得离职面谈获得的信息更加肤浅。因此，经理们在离职面谈中只接触到雇员决定离职的表象，而未能了解其真正原因，最终失去了亡羊补牢的机会。
解决这个问题的方法之一是把离职调查表寄到雇员家中，通常在该雇员离开数天后由第三方顾问进行电话离职会谈。留些时间给雇员整理思绪，能够更客观。
遵循五大特征设计令人迷恋的工作
优秀人才需要好工作。这个道理其实很简单。人们觉得工作不理想时，要么消极怠工，要么离职。在健康的职业市场中，他们更可能选择后者。
如果雇员的工作具有技能多样化、任务一致性、任务重要性、自主性、反馈性等五个必要特征，则雇员通常干劲高涨，工作满意度高， 绩效 好，客户服务水平优良，旷工率和流失率都低。
技能多样化指承担工作需要多种不同的技能和才能。工作涉及的技能和才能越多，雇员会对这项工作越满意或更觉得有意义。工作的一致性指工作的完整性，需要雇员自始至终完成全部或一项确定的工作，并能看到结果。工作的重要性指工作对于组织内外其他人的生活和工作影响重大。
具有自主性指雇员能够充分自由地决定工作计划和方式。雇员对如何达成预期工作目标的个人决定权越大，他们就更愿意承担个人责任。工作本身必须提供持续的反馈信息，使雇员在工作过程中时刻获知工作效果，获得满足感。
现在很多公司依据能力界定工作范围，而不仅仅是职责或任务。能力分为三种：才智、知识和自我管理特性。
才智是行为，具备某方面才智的人比其他人更容易完成工作。才智不能教，因此你必须选择。有人就曾说过：“你可以教火鸡学爬树，但是雇用松鼠更方便。”选择的诀窍就是将适当的才智和适当的工作、挑战和预期结果相匹配，牢记人才要与团队中其他成员的做事方式协调一致，充实团队的才智，实现部门的整体目标。
第二种能力是实现工作成果所需的知识。换言之，弄清楚雇员必须具备哪方面的知识和经验才能达到所期望的成果。知识能够教授或通过学习或实践获得，这一点与才智不同。
自我管理特性是关键的“适应因素”，在很多情况下是确定两个同事间能否相处融洽或新雇员能否为团队其他成员所接纳。一些公司声称“以价值观雇用”或“以态度雇用，学习 技能”，事实上他们基于性格特征雇用，例如：诚实、可靠、坚忍不拔。
行为面试凸显应聘者的真实才能
雇用适当的人选，首先要提出行为方面的问题。这种“行为面试”的前提是，过去的行为是未来行为的最佳指示。行为面试是表露知识和经验的最实用技巧。有关行为的提问要求求职者举例说明其过去行为，以证明是否具备相关能力。
以客户服务代表这个职位为例。向职位应征者提出的典型的行为问题包括：叙述你曾经必须不断地回答客户问题的情形；说明你曾经必须与同事密切合作的情况；请举例说明你曾无法向你的经理请示而须自己决定处理的一件棘手问题：说明你如何处理非生病原因造成的缺勤问题。
这些问题迫使求职者提供真正令人信服的答案——所经历过的真实行为。行为面试几乎不可能编造，求职者很难在没有准备的情况下编出能令人信服的虚假故事。
工作预演消除应聘者不切实际的期望
在求职者接受职位之前，讨论你期望的工作成果和标准。在招聘的过程中没有讨论预期工作成果的原因之一，是经理先前没有充分考虑他的期望。如果你已经确定了预期工作成果和所需要的能力，那么你唯一需要做的就是与每个求职者讨论这些期望。
雇主和潜在雇员经常忽略他们之间达成的“心理合同”，这个合同并未形成文字，但其约束力并不亚于法律合同。它是个人与组织间达成的隐含合同，规定一方期望给予另一方和从另一方得到什么。当双方的期望相匹配时，双方都很可能感到满意。
提供真实工作预演的方法多种多样。例如播放录像，观察工作过程，或者提供实习。一些 经理人 甚至允许应征者做一名雇员的“影子”工作一天，亲身体验真实的工作，消除不切实际的期望。
没有一项工作是完美的。但是，你要雇用明知工作不完美仍喜爱这份工作的人。记住你同样需要展示这份工作魅力的一面。
人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，同人才流失和更换相比，哪一种成本更高？近年来，世界上越来越多的公司认为最宝贵人才的流失和更换的成本更高，因为他们知道雇员流失，客户随之流失。因此，择好人、用好人，仍然是公司的不二法则。
原文经许可摘自Leigh Branham所著Keeping the People who Keep You in Business一书。该书由美国管理协会（American Management Association, International）的分支机构AMACOM出版。作者2001年登记版权。黄熙译。
本文的英文版可向McGraw-Hill Book Co.新加坡公司购买。
作者Leigh Branham是世界最知名的 人力资源 顾问公司之一Right Management Consultants的咨询服务部副总裁，是该公司堪萨斯城地区人才管理领域的区域负责人。
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