人才管理的“真经”

    在2008年企业生产力协会（I4CP）全球调查反馈公司中，只有不到5%的公司回答他们的组织开展了10年及更长时间的人才管理工作。究其原因，企业领导人缺乏足够的远见、理念、耐心和方法无疑是最为关键的。人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑 绩效 ，理由很简单，因为人才能够创造绩效。企业的成功源于人才，因为他们能够着眼全球，评估哪种风险应该担当，哪种风险应该规避。如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标，那么：

    如何培养人才？

    如何准确地判断天生的人才？

    如何了解各类人才的独特品质？

    如何将主观“软”判断转变为客观“硬”标准？

    何谓“关键人才”？著名人才 管理学习 专家谭小芳（官网：www.tanxiaofang.com）老师认为，无论是对想要选拔人才的领导者，还是对想成为领导者的年轻精英，这都是非常重要的问题。中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。那么，有没有一些通行的办法，来衡量一个人的领导力潜力，从而判别他（她）是否属于关键人才呢？

    首先，我们来谈谈“关键人才”的定义。不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分关键人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：关键人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”！

    谭小芳（预定人才管理学习 ，请联系：13733187876）老师认为，尽管这些特征看起来平淡无奇，但根据笔者的研究发现，大多数管理团队在培养下一代接班人时都会陷入一些误区。一个明显的例子是，那些管理者眼中的关键人才在组织内部变动岗位后，近40%都无法胜任。其中，管理者最常见的一个错误就是将员工当下的高绩效等同于日后的高潜力，为了避免培养、管理关键人才的一些误区，我们先来看一下跨国企业的几个关键人才管理的案例：

    一、微软

    1、寻找“聪明”人，不限于计算机专业

    “微软一直在寻找自己需要的聪明人，而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。比如，微软的招聘人员会给你“3388”四个数字：看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出24.还有一些问题，更是“刁钻古怪”，比如考官会问你“美国有多少加油站”等。而这些问题当然不是考你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考查你分析问题的能力，如何找到一个切入点。

    “微软之王”比尔·盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维。因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。微软还青睐具有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事，你要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神，微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。

    二、联想

    选人标准是有上进心、悟性强。联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准：第一是看有没有上进心。“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”

    第二是看悟性强不强。“什么能妨碍悟性的发展呢?是自己对自己的评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。”

    三、德国SAP

    SAP看重于一个人的素质潜力，因为在SAP看来，技术和知识都是可以经过实践来获得的，而人员的素质、品德是与生俱来的，与学历的高低并没有必然的联系。影响一个人的工作表现的并不仅仅是学历和技术，工作的态度和敬业精神以及对企业的忠诚等，对员工个人的工作表现，对整个企业的影响，往往更重要。所以，SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭，而更在乎他还能吸收多少新知识，还能提高多少，只要有这个空间，进入SAP之后，经过学习 、学习以及具体 企业文化 的熏陶，成长就有可能。

    员工是公司最重要的资产，而“关键人才”更是公司未来发展的关键所在。然而，许多公司对“关键人才”的培养往往毫无章法，他们要么是对“关键人才”的衡量标准模糊不清，要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落，要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。结果是那些“关键人才”要么离开，要么被废掉。公司如何去管理这些“关键人才”呢？

    我们先来看卢克的故事。卢克是一名软件工程师，极有天赋，工作不久便获得许多嘉奖与表彰。上司对他的潜力充满信心，让他担任开发团队主管，负责开发一款瞄准全新消费群体的延伸产品。卢克欣然领命，但没有认识到单凭技术能力不足以完成这个任务。在几次出现未能按时完工的情况后，管理层给他计划 了一个聊保颜面的高级“专家”职位，并委派另一位技术出色且拥有 项目管理 经验的人接替卢克。此时的卢克已不再被视为关键人才，他作为技术专家的职业生涯依然可圈可点，但不是在企业领导者的岗位上继续发展。通过案例，谭小芳老师总结了以下几点，以供各位业界同仁参考——

    首先，人才培养与公司战略协调一致。潜力取决于环境，因此，关键人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。

    其次，认真选拔后备人才。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布“关键人才”的名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。有研究表明，让员工知道他们被选为关键人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。

    最后，对关键人才的培养除了正式的学习 课程，还应该包括自主学习和其他学习 形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于管理者成长。

    很多公司认为，入选“关键人才”库本身就是一项重要的奖励。但是，那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处，还会斟酌“关键人才”的 薪酬 。当然，经济激励不应该过多，而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。因为金钱等外部激励手段要想发挥作用，就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。