打好人才“反击战”

    只要关键员工稳住，那么实际上就保证了局势平稳，即使出现走部分人的情况也不至大伤元气。

    一家中型软件企业A公司的几乎所有技术人员突然在两三个工作日内全部接到来自猎头的电话，这家猎头公司人员声称行业内某大型企业正在进行招聘，可以在方便的时候“过来聊聊”，更要命的是猎头非常直白地说“工资最高可以上涨100%”。

    完全能够想象到，很快这家软件企业的技术团队都人心浮动，而可以肯定的是某些人员已经开始和猎头接触，其中还有一些通过各种方式委婉地向部门负责人表达了加薪的要求。部门负责人很快将了解到的情况反馈给 人力资源 部——当然他自己也接到了猎头的电话，人力资源部略作了解后，马上感到事态严重，立即报告公司高层，高层也给予了很高的关注。

    问题的确非常严重，但关键问题是如何快速反应、稳定人心？稍有不慎，如果发生集体跳槽、或者几个骨干一齐流失，那么企业数年来培养起来的技术团队将付之东流，这是任何企业都无法承担的。总之，摆在人力资源部面前的形势异常严峻而紧迫。具有多年经验的人力资源部王总监采取了一系列行动，从事后的结果角度去评价，这些措施基本达到了预期效果。

    迎战：分析事态，制造舆论

    任何具体行动都建立在对问题进行分析判断的基础上，人力资源部围绕这个事件进行了内部探讨和分析：

    猎头公司何以在如此集中的时间内对公司所有人员进行了“扫街”式的联络？是委托公司的人才需求量非常大？还是竞争对手联合猎头公司搅局？从市场反映来看，同行业不会有公司在短时间内对初、中、高等各级别人员进行全面招聘。后者的可能性更大，竞争对手此举旨在引起A公司人心浮动，顺带逼迫该公司工资上涨——需要说明的是，该公司工资水平基本处于市场平均水平。此外，个别核心技术人才也是竞争对手和猎头关注的焦点，但显然其目标并不明确。

    在这种情况下，人力资源部迅速行动，通过各种渠道调查主要竞争对手的人员招聘状况。原来该竞争对手在上月出现了多名员工离职，正在进行人员补充，而其他公司则未见有大规模的技术人员招聘活动。经过上面分析，公司认为：如果猎头公司目标明确，那么问题则更为严重；而现在的扫街式挖墙脚，反而容易破解。因为每个员工在单独接到猎头电话的时候，认为自己受到了特别的“关照”、会保密并采取单独行动；而如果身边的所有人都接到了这个电话，那么反而就会觉得这似乎是一个儿戏。

    因此，接下来的第一步，要了解到底是哪些人接到了电话。经过人力资源部和部门负责人的侧面了解，部门内除了两名新员工外都接到了电话。于是决定，由部门负责人先在最近一两天内组织一次聚餐，在这个非正式场合、寻找一个合适的方式挑明所有人都接到电话这个事实——可以肯定的是，部门内部走得比较近乎的小团体内部一定也已经分享了这个信息。这样，就打破了猎头电话的神秘性，让其反而处于尴尬的地步：猎头在忽悠大家呢！

    反击：敲山震虎，安抚我军

    针对猎头这种“肆无忌惮”的挖人方式，公司决定进行反击。

当然，在中国目前人才寻访行业规范性还不强的情况下，“挖墙脚”并不是什么好的方法。反击的方式是，由人力资源部经理用该部门经理手机和猎头人员联络——之所以能这样做，是因为猎头向所有人打电话，应该不会记得每个人的声音。给猎头打电话，主要是要传达这个意思：我本来以为你只给我一个人打了电话，但现在所有人都知道每个人都接到了电话；你们这是真的要招聘，还是在瞎忽悠？此举主要目的是点醒猎头，促其停止或暂缓骚扰。事后证明，这一目的也基本达到，猎头之后基本没有再打电话骚扰。

    事后分析，这个做法也存在一定风险，如果猎头转变策略，针对个别关键岗位核心人员进行“攻关”，结果可能反而会很麻烦。与其被动应战，不如自我突破。此时加薪，不是明智的选择，但却是不得已的选择。此时的加薪，会被员工看作是在竞争对手高薪挖墙脚的压迫之下、对以往较低 薪酬 水平的补偿，基本上毫无激励性；但此时若不加薪，很可能造成个别骨干的离职，至少是在短时间内与猎头联络，影响工作状态。

    为稳定军心，公司在基于市场薪酬水平的基础上，为该部门人员进行一次特别加薪，平均幅度在10%左右，基本上能够达到市场工资75分位的水平，增强工资的竞争力；当然个别骨干人员的工资增长要高于平均水平，接近90分位。

    当然，不能光只有物质奖励，还需要加强精神鼓舞。人力资源部进一步建议，公司高层应当针对主要技术骨干进行个别谈话。只要关键员工稳住，那么实际上就保证了局势平稳，即使出现走部分人的情况也不至大伤元气。沟通重点是：

    1、沟通企业发展战略和目前运营状况。很多技术人员并不了解公司战略和运营状况，对这些情况不了解则容易在外力作用下产生动摇。

    2、明确员工发展方向。任何人都是活在一系列期望之中的，期望目标最终是否实现反而并非最重要，关键是要有期望；企业为员工提供明确的发展方向，就是提供这样一个期望。

    3、表达高层对员工的重视和关心。人是社会动物，需要归属感、被尊重；此时做此动作，固然有些为时过晚，但总强过没有动作。

    4、同时配合加薪提出领导期望。一方面要表达加薪的要求，另一方面要进一步明确业绩期望——事实上高薪往往是和高业绩标准相关联，即使前面挖脚的竞争对手也是如此。

    事实上，高层针对关键员工的沟通应当定期化，这不仅可以构成对关键员工更有效的辅导和激励，同时也让高层能够更多地从关键员工中获得一线的情况。

    很快，人力资源部在近期组织一次由相关高层领导参加的聚餐活动，在聚餐中领导将前面关于公司发展情况、对技术团队的重视和关心等方面进行普遍的传播。包括前面针对骨干员工的个别谈话以及普遍性的关怀行动在内，虽然不免具有“临时抱佛脚”的意味，但是此时有此动作要好过毫无反应。

    值得反思的是，如果 企业管理 团队在员工中的形象一贯正面，那么此时的沟通效果就会较好；如果前后反差过大，则可能适得其反。因此，企业高管团队应当努力营造良好的形象，这会在关键时刻起到关键作用。

    以上行动都属于直接的应激性反应，从最终的效果来看，判断基本正确，骨干员工没有流失；反过来，很多技术员工对竞争对手的这种忽悠做法也很大程度上产生了一定的抗体、甚至有了一些负面认识——这也告诉我们，企业可以良性竞争，但决不可乱出“邪招”。

    做好补救措施

    1、通讯录管理。所有技术人员的手机号码全部流出，这绝非小事，这说明公司存在内部人盗用通讯录的问题。当然，某员工拥有部门内其他全部人员的手机号不足为怪，但不代表公司内部通讯录可以随意获取、传播。

    2、做好保密工作。不知你有无这样的经历，很多公司前台是不随便为不明来源的外部电话随意转接内部人员的，比如无法指出具体的人员姓名，只笼统说“我找技术人员”之类。这无疑是对这种挖墙脚行为的过激反应。并不是说这非常重要，但是前台不得不提高警惕。

    3、建立定期加薪和薪酬调整机制。不要到了这个紧急的时刻再为员工加薪，企业应当对内部薪酬水平与市场水平进行定期评估，根据企业薪酬定位和评估结果对员工薪酬以及整体薪酬标准进行必要调整；这应当作为一项常规机制，从而避免被动的补偿式的临时加薪。

    4、明确员工职业发展通道。员工发展绝非一句空话，正如公平理论告诉我们的那样，员工会时刻去评估自己的付出与所得，会时刻在当期现金收入与未来发展之间进行权衡，要为员工提供可选择的平衡方案。一般的观察告诉我们，越是那些骨干员工，他们多处于中年，危机感最强，因此如果公司不能为其提供明细的发展路径，那么很容易流失。

    5、搭建储备人才库。人力资源部启动了技术人员招聘，了解以往积累的人才库人员的近况及求职意愿等，为可能发生的人员离职做好最坏打算。

    6、期权是一种必要的选择。期权的实质无非是用企业明天的发展成果来吸引、保留和激励今天的人才，无疑这是一种跨时空的激励手段。对于快速成长中的中小企业，这是那些已经进入成熟阶段、成长性有限、且治理结构不允许拿出股份来的大企业所不具备的优势。

    “千里马”跳槽的动因分析：

    据了解，80%的跳槽“千里马”都集中在年底前“出栏”。目前职场上“千里马”跳槽主要出于四种动因：一是虽然公司有发展前景，但职位已到顶，出于职业生涯拓展需要而跳槽；二是对职位满意，但公司发展前景黯淡；三是对薪酬不满意，并预料近期不会变化；四是追求工作的刺激性和挑战性，一旦对工作感到厌倦就要“求变”。