在肖恩·帕克(SeanParker)为例。他于2004年夏季加盟Facebook，并出任该公司首任总裁。在扎克伯格专注于Wirehog项目过程中，帕克主要负责Facebook的日常运营，并协助Facebook拉到了第一笔 风险投资 。最为关键的是，帕克通过相应措施，使扎克伯格拥有对Facebook近乎全部的控制权。
帕克本人虽然参与了网络音乐共享服务商Napster和另一家数字服务创业公司Plaxo的创建工作，但却无法逃脱被这两家公司驱逐的命运。为避免扎克伯格重蹈自己覆辙，在Facebook从蒂尔手中获得50万美元投资过程中，帕克协助建立了Facebook具有投票权股权结构。时至今日，扎克伯格持有Facebook的57%股权，这也意味着包括Facebook董事会成员在内的任何人员，都无法强制扎克伯格做他不愿做的任何事情。
这种创始人所持股权比率极高的现象非常罕见，且已经在华尔街引起争议。但也正是这种股权结构，才使得扎克伯格主动愿意让Facebook 上市 ，原因是即使Facebook上市后，扎克伯格也不必采取短期行动来平息股东们的不满情绪。帕克对于Facebook的贡献可谓很大，但他那喜欢参与派对的作风，注定他在Facebook不可能有着远大前程。在帕克加盟Facebook一年之内，他被迫出局。
帕克离职后，为亚马逊前高管欧文·范纳塔(OwenvanNatta)腾出了位置。范纳塔加盟Facebook后，开始担任商务开发主管，后又被提拔为首席运营官(COO)。时年36岁的范纳塔，也是Facebook引入的首位真正的“成年监督人”。范纳塔加盟Facebook时，该公司员工量为26名，其中仅两名年龄在30岁以上。在范纳塔任期内，Facebook员工规模扩大至数百人，范纳塔本人也参与到这些新员工招聘活动当中。
范纳塔还使Facebook的商务引擎得以正常运转，并将该公司的 销售 团队和财务团队加以整合，同时参与微软于2007年向Facebook投资的谈判工作。微软此次投资将Facebook估值定为150亿美元。当时Facebook的营收额也由不足100万美元增至1.5亿美元以上。从本质上讲，范纳塔是一位善于运营创业公司的行家里手，他能够使初创阶段的科技公司得以加速发展。范纳塔的长项在于达成交易而非日常运营。2008年初，Facebook推出名为“Beacon”的广告产品后受到外界激烈批评。此时Facebook高管层意识到，公司需要另一种日常运营和管理方式。在这种情况下，扎克伯格决定让范纳塔卷铺盖走人。
一位曾遭到扎克伯格解雇的Facebook前高管表示：“在那些批评者看来，诸如扎克伯格之类的CEO，全是些损人利己的家伙，他们不会考虑别人的感受。但如果着眼于企业长期发展，这些CEO又需要这样做。”这名前高管还表示，虽然大量被扎克伯格解雇的前Facebook员工觉得自己很“冤屈”，但他本人却认为，扎克伯格的这些裁员行为其实很公正。这位Facebook前高管说：“扎克伯格并非坏人。或许他谈不上是好人，但也不是坏人。”那么如何裁员呢？如何正确适用裁员的法律规定，控制裁员过程中的法律风险，是用人单位极需重点把握的问题。实践中，用人单位的风险往往在于裁减人员未达到法定人数标准范围也启动裁员程序。如果需要裁减的人数未达到法定标准，建议用人单位尽可能以协商解除劳动合同的方式操作以更好地避免风险。
从公司角度肯定需要考虑成本利益和运营情况，裁员肯定是有原因的。从 人力资源 管理角度来说，员工做出激烈反应与 人力资源管理 的沟通工作是否到位、管理制度是否完善有关，人力资源最终还是以人为本。著名企管专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）表示，一个企业的成功不仅仅代表个人的成功，而在于这个企业承载多少人的梦想，能让多少人过上自己想要的生活！
企业以追求利益的最大化为己任，一个企业最初就应考虑到有一个退出机制，人力资源管理也是一样。近几年来炒得很热的末位淘汰制就是人力退出机制的手段之一，裁员也是。但遗憾的是，一提到裁员，人们最容易联想到的就是：这个公司完蛋了。然而近期，包括IBM、柯达等在内的许多大型跨国公司的裁员行动，让人们发现，业绩很好的公司也会大规模裁人。除业绩不佳外，业务调整、公司并购也是公司裁员的原因之一。
尽管大部分公司裁员的主要原因是业绩衰败，但并购和局部业务调整也是造成公司裁员的因素。即便企业因为业绩不好裁员，也并非象多数人想象的那样，企业快要完蛋了，多半是企业为挽救下滑而采取的节省成本的正常措施。因此，裁员并非是洪水猛兽，对于裁员，尤其是大公司裁员，国人应该有一个平和、理智的心态。
一个好的公司和一个不好的公司的根本区别在于，即使你被裁掉，你还是很热爱那个公司。著名企管专家谭小芳老师了解到，国外企业的裁员都是有高昂成本的，2000年到2003年，朗讯裁员8万人共花了80亿美元来处理善后，员工离开朗讯除了获得了一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在3个月没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业学习 。因此对于跨国公司来说，退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍。曾经听说，有一家美国公司要大幅裁员，就把员工拉到球场看了一场球赛，看完后当场宣布裁员名单，员工们唱着歌就回家了。这个传闻的真实性无从查证，但是它却从一个侧面反衬出国内企业在裁员时为员工考虑得过少。
此外，跨国公司高昂的裁员成本在保障员工的同时也是对公司的制约，使其在做出裁员计划时非常慎重，不会轻易裁员。目前国内企业的裁员几乎看不到成本。事实上，随着越来越多的跨国公司进入中国，裁员也会和产品降价一样成为一件非常普通和正常的事情，裁员是一种基于市场的理性行为，不应该总是从感性角度看问题，员工不要惊慌失措，媒体不要大呼小叫。在著名企管专家谭小芳老师看来，公司裁员有两个层面：
1、社会层面
裁员就意味员工的失业，这不仅对员工本人，家庭，甚至对社会的和谐与稳定都会造成重大影响。在中国这样一个强调家庭温情与社会和谐的环境下，多数公司不会采取大规模裁员的方式，来完成其业务调整！
2、商业层面
华尔街就是这个层面商业逻辑的代表。华尔街在面对上市公司业绩下滑的时候，首先提出的就是裁员或换CEO！因为华尔街代表着赤裸裸的商业文化：任何一家业绩有问题的公司，首先是公司的业绩文化出了问题，而业绩文化出问题，那一定是那出在那些业绩差的部门或员工上。CEO要么裁掉这些部门或员工，要么自己被裁，然后让新来的CEO继续完成裁员。
所以，裁员的表面是成本缩减，但背后却是业绩文化的强硬逻辑。 资本市场 的反映也证明了这一点，假如大规模裁员作为广泛重组计划的措施之一，而且制定出完善的战略规划，公司的股价在消息公布之后的数天内平均上涨4%左右。裁员是在向客户、竞争对手、供应商和华尔街发出重要的信号。所以，我们必须看到：裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业一种正常的人力资源管理行为。
第一，企业的变革是一种常态。市场是不断变化的，企业也要在变化中寻求获取持续竞争优势，谋求更大的市场发展。经营战略的转型、组织结构的变革和生产流程的重组是企业变革的重要组成部分，反映到人力资源方面，都会导致人力资源结构的变化，从而引起裁员。
第二，中国企业所面临的一个基本问题是人均效率低下，这与企业的粗放式经营与管理，靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式是相适应的。未来中国企业要致力于提高人均效率，要从资源消耗型走向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。
第三，人力资源区别于其他资源，它既有创造价值的一面，又有其独特的一面。首先，人力资源有自我就业选择权，自我就业选择权会导致人才选择有利于其个人发展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。其次，人力资源会退化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上得不到提升，就会退化。再次，如果员工不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。因此，通过裁员，可以铲除沉淀层，使组织的效率提高，这也是一个必然趋势。
第四，裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。通过裁员，使员工感受到市场竞争压力，从而激发起内在动力，使整个组织充满活力。
在金融危机的冬天中，“不裁员承诺”就像一股正气、一股暖流，既回击了谣言，也温暖了人心，更让智者把握住了难得的发展机遇。事实上，顶不住寒冷的企业，会被无情的寒流冻结，适者生存，优胜劣汰，行业有了一次重新洗牌的机会，抓住机遇，转危为机，乘势而为，是这些智者的成功法宝。机遇还留给那些善待它的人们，好多著名的中国本土企业就是把握住这次全球金融危机下行业人才流动的机会，引进稀缺人才，抓住机遇提高企业科技研发和科技含量，就是十分成功的做法。当然，面对金融危机，我们在作出承诺的同时，也一定要合理控制企业运行成本，减少不必要的开支，杜绝奢侈和浪费现象。
相比华尔街那些金融危机肇事祸首在获得政府注资抢救后，依然花天酒地、度假潇洒的没心肝做法，相比那些抛下数千工人玩起“失踪”把戏的无良企业主，我们这些企业的确有道德、有良心，而且还站得高、看得远，对他们在金融危机严冬中的不裁员承诺，表示敬意，表示感谢，表示赞同。当然，对那些在金融危机发生前肆意制造经济泡沫、扰乱金融秩序、给企业和社会带来重大损失的“高管”，似乎应不在“不裁员承诺”保护的范围内，可参照国际大企业的裁员规则，裁员先从这些拿高薪不干好事的“高管”开刀。
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