人力资源从业者必知的六大基础理论

人力资源 管理者，应该学会运用 人力资源管理 工具来处理人力资源管理实务，但作为HR，我们在实务处理细节及要点的同时，更要熟悉一些人力资源基础理论，为此，列举一些人力资源常用基础理论，愿你成为企业选、育、用、留、裁各个方面的专家。

第一理论：《劳动合同法》

作为人力资源管理人员，熟悉国家相关劳动法律法规，熟悉当地政府颁布的相关劳动用工政策，那是你必备的技能。也只有这样，你才能随时拿起法律的武器，保障好企业用人与员工权利。

第二理论：亚当斯公平理论

亚当斯公平公平理论（Equity Theory)是由美 国学 者亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出的一种在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上的激励理论。

该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。 为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为、他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。

报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。该理论提出，不公平的后果1、改变付出：报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬（消极怠工）。2、改变结果：改变自己的产出（如增加产量降低质量）。3、改变自我认知（如夸大自己的贡献）。4、离开原有环境（调职）。5 、改变对他人的看法。 6、另选比较对象（比上不足，比下有余）。

第三理论：马斯洛人类需求五层次理论

马斯洛人类需求五层次理论是由美国 心理学 家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。马斯洛人类需求五层次理论（Maslow's hierarchy of needs），亦称“基本需求五层次理论”，马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。

（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。（2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。（3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
 

（4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。（5）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。
 

第四理论：X与Y理论

此理论主要是对人性的根本性理解。一个是性本恶——X理论，一个是性本善——Y理论。对X理论和Y理论的概括，是麦格雷戈在学术上最重要的贡献。面对纷繁芜杂的管理界，麦格雷戈一针见血地指出，每个管理决策和管理措施的背后，都有一种人性假设，这些假设影响乃至决定着管理决策和措施的制定以及效果。

这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性。持Y理论的管理者主张用人性激发的管理，使个人目标和组织目标一致，会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。
 

第五理论：彼得原理

彼得原理(The Peter Principle)，是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。

层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。管理学家劳伦斯·彼得从大量失败案例中总结出一条原理：“在一个等级制度中，每个雇员都倾向于上升到不能称职的地位。”这就是著名的彼得原理，是关于层级组织最精辟的论述之一。

这是因为组织往往倾向于根据雇员目前的工作成绩，直接将雇员提升到更高级的职位，而忽视了对雇员进行相关考核和学习 。可事实上雇员目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的 销售 主管不一定适合做销售经理。其实更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是雇员在目前的岗位上做得有多么好。
 

只不过任何理论都具有两面性，员工提升为组长依然称职、组长提升为主管依然称职的案例也有很多，因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的机制，要进行考核与学习 。考核与学习 都是非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式，失去应有的意义。当提拔人才没有约束的时候，组织中不称职的雇员就会越来越多，从而导致机构臃肿、人浮于事、效率低下。拿破仑说：“不想当将军的士兵不是好士兵。”但是能当将军的士兵毕竟是凤毛麟角，大多数士兵只能将连长、营长或团长当作自己的目标。层级组织也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因为这样会带来纷争、内耗和一系列的负面影响。

高效的组织需要每位雇员都能胜任自己的工作，需要有节制、有理性、有原则的升迁。换个角度讲，雇员期望得到晋升通常只是为了获取更多的薪水或权力，而不会想自己能否承担更重的职责，更不会花时间、花金钱、花力气来提升自己的水平。很多雇员都会一相情愿的认为自己能做好助理的事，同样也能做好经理的事，这是站不住脚的主观臆断。彼得原理告诉我们，为了尽可能避免雇员晋升到不称职的位置，组织少使用升职加薪，多使用原职加薪，同时采取带薪休假、发放奖金等多种方式来激励雇员。这就要求组织具备明晰的结构体系和灵活的 薪酬 体系，如果已被证明是优秀组长的薪水高过未被证明是优秀主管的薪水，雇员就不会盲目的追求升职，这样就能减少不称职现象的发生。