2013年10月04日       
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在80年代初期,美国企业已经厌倦了总是被日本企业在质量上超越,因此决定着手提高。我所在的公司——德州仪器——将所有的工程师派去参加为期一周的Juran学习 班。

在那个时候,我学到的最重要的一件事,也是我到现在唯一还记得的一件事就是工作场合的绝大部分问题实际上都是管理问题。虽然这种说法在当时提出来是为了提高质量,但对于我来说,它有着更广泛的意义。

我总是把它当成一条能够提高各种管理和组织系统效率的公理——也包括如何激励员工。

现在,一些人并不是为了他们的工作而存在的。他们痛恨自己的工作、痛恨同事甚至痛恨自己。另一些人则类似孩童穿上大人的衣服扮演成人。这样的人在人口中占有一定的比例,在你的团队中也是如此,他们很难甚至根本不可能被激励。

如果你竭尽全力而他们无动于衷,那么就干掉他们。如果由于某些原因你不能这样做,那么我就要告诉你,你要糟糕了。除非是在这种痛苦的局面下,否则绝大部分人都会愿意工作,并且愿意努力工作,只要他们感觉到……

他们的工作是被感谢、被承认的,同时也是被挑战、质疑的;

他们得到了恰当的报偿;

他们的管理层有能力,努力工作,而不是把手放在饼干罐子上。

你发现了什么?一切都取决于你,经理,为员工提供这样一个满足这些要求的环境。这并不容易,但是这个时候,你也许应该问问自己你希望成为什么样的经理?如果答案是希望成为一个卓越的经理的话,那么你就需要掌握以下十种技巧,才能够有效地激励员工:

1. 建立起无懈可击的完美职业道德。榜样的力量是无穷的。如果你四处鬼混,他们会模仿你的行为。相反,如果你认认真真地踏实工作,他们会通过模仿你来寻求你的认可。

2. 给他们灌输全局概念。每个人都希望成为有用的一部分。告诉他们,他们的工作对于其他人是如何重要,这会让他们觉得自己很重要。

3. 设立目标,让他们负责。在绝大部分的公司里,设立目标这项工作做的都不好。他们采取的方式过于自上而下,而不是自下而上,或者根本没有目标。在两者之间要保持平衡,但要想在所有的情况下都做到这一点确实非常不容易。

4. 即时、真诚地给出反馈,好,或者不好,而不是废话。要求他们也做到这一点。对于任何经理来说,要做到这一点非常不容易,尤其是面对一些负面评价的时候更是如此。

5. 奖励他们的成就,并为他们的失败负责。他们需要知道你站在他们身后。

6. 为他们提供提高工作效率的工具;要在他们背后提供支持;否则无法成功。

7. 赋予他们能够承担的责任。不要更多,但也不要更少。如果你有一个大型的团队,那么这确实是件棘手的事情,因为这几乎是一件完全因人而异的事情。

8. 沟通。尽可能公开地进行沟通,但不要让他们知道一些无需了解的机密信息。

9. 给他们一些私人时间以便处理一些重要事情。这里指的不是跑腿这样的小事,而是他们必须在早上9点到下午5点之间完成的一些重要的事情,例如去看病。

10. 有一些同情心、人性,并且保留一些幽默感。做到这些需要漫长的过程。而且基本上是你个人的事。幽默感不是开一些反社会的玩笑;他们可能从来也不会读管理博客。

就是这些内容了;现在走出去,激励一下你的员工吧!

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随机读管理故事:《两棵树,你砍哪一颗?》
老教授问:“如果你去山上砍树,正好面前有两棵树,一棵粗,另一棵细,你会砍哪一棵?”
问题一出,大家都说:“当然砍那棵粗的了。”
老教授一笑,说:“那棵粗的不过是一棵普通的杨树,而那棵细的却是红松,现在你们会砍哪一棵?”
我们一想,红松比较珍贵,就说:“当然砍红松了,杨树又不值钱!”
老教授带着不变的微笑看着我们,问:“那如果杨树是笔直的,而红松却七歪八扭,你们会砍哪一棵?”
我们觉得有些疑惑,就说:“如果这样的话,还是砍杨树。红松弯弯曲曲的,什么都做不了!”
老教授目光闪烁着,我们猜想他又要加条件了,果然,他说:“杨树虽然笔直,可由于年头太久,中间大多空了,这时,你们会砍哪一棵?”
虽然搞不懂老教授的葫芦里卖的什么药,我们还是从他所给的条件出发,说:“那还是砍红松,杨树中间空了,更没有用!”
老教授紧接着问:“可是红松虽然不是中空的,但它扭曲得太厉害,砍起来非常困难,你们会砍哪一棵?”
我们索性也不去考虑他到底想得出什么结论,就说:“那就砍杨树。同样没啥大用,当然挑容易砍的砍了!”
老教授不容喘息地又问:“可是杨树之上有个鸟巢,几只幼鸟正躲在巢中,你会砍哪一棵?”
终于,有人问:“教授,您到底想告诉我们什么?测试些什么呢?”
老教授收起笑容,说:“你们怎么就没人问问自己,到底为什么砍树呢?虽然我的条件不断变化,可是最终结果取决于你们最初的动机。如果想要取柴,你就砍杨树;想做工艺品,就砍红松。你们当然不会无缘无故提着斧头上山砍树了!”
这个故事告诉我们:一个人,只有心中先有了目标,做事的时候才不会被各种条件和现象迷惑。你的目标明确了吗?想清楚了,那就加油吧~
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