留住员工靠薪还是心

　　克莉丝汀有未来3~4年内营业额每年30%以上增长的计划；在中国有800多家门店的咖啡连锁星巴克计划2015年之前将开1500家门店。中国连锁经营协会发布《 人力资源 发展报告》显示，未来3年，百强企业新开店所需人员数量在100万以上。持续扩张与人才供应不足的矛盾成为现阶段连锁行业面临的主要挑战。

　　连锁企业蓬勃发展带来的问题是，基层员工供不应求，中高层员工流向新兴业态，使传统连锁企业面临人才挑战。克莉斯汀和其他连锁企业要想不断向前发展，就必须要有忠诚于企业的员工，只有 执行力 强大的团队的存在，才能够推动企业不断向前发展。

　　可是面对人员频繁变动产生的招聘费用、误工营业损失、学习 费用、管理成本等都会给企业带来很大的隐性支出，企业该如何抓住基层员工，又该如何吸引中高阶管理人才？企业承担起怎样的员工关怀和责任才能够有强大执行力的团队？

　　留住高流动员工

　　目前中国的连锁企业中，人员的流动，特别是门店基层人员的流动率高是一大特点，人员的素质也达不到企业的要求，究其原因，一是员工对企业的认同、归属感不足，二是考核制度缺乏相应的公平性，也缺乏相应的激励机制，三是缺乏相应的内部人员学习 体系、成长机制等。

　　虽然对员工的关怀是企业对内社会责任的一部分，但作为劳动密集型产业，连锁企业的基层员工收入低、社会地位不高，在员工保留与激励方面和员工关怀的方式方法上，必须付出比其他行业更多的努力。

　　一些企业比如克莉丝汀已有了很好的探索，比如通过企业感恩文化、通畅的职业发展通道、股权激励等方式，提高员工的责任心和执行力等。

　　在激励机制上，分物质激励和精神激励，物质激励不仅包括 薪酬 ，还包括其他 销售 奖励，在基层店员心中，薪酬是他们劳动所得、理所应当的，而额外的激励才是能真正激发他们销售激情的催化剂，所以设立销售专项奖励、年度奖励等对激励有较大作用。

　　而精神层面的激励是指对员工工作付出所取得的成果予以肯定，表彰其功绩，使其产生成就感，从而激励其更加努力工作，具体形式有通报表扬、最佳店员之类等，表扬与肯定随时随地都可以，细节虽小，但是影响力却大，无意中的一次赞扬，也许就可以造就一个终端标杆。

　　从员工的职业发展需求出发，为其提供合适的学习 ，也是对员工的负责。不过面对不同层次的员工，采取不同的学习 方式和内容，要有针对性和实用性，要学以致用，为用而学。反映在具体学习 工作中就是学习 方式的多样性和灵活性、学习 内容的丰富性和实用性。

　　中华英才网人力资源专家刘兴阳还建议，注重团队合作，培养团队精神激发员工的积极性和忠诚度的方式。工作中相互协作的制度，也创造了一种人人相互关爱的氛围。再加上技能多样性的基本素养，使得各个岗位的员工都能接触到不同的工作内容，使得员工对自己的工作价值评估大大提升，有更强的归属感和被需要感。

　　吸引高素质管理者

　　除了基层员工离职率高，连锁业面临另一困境是，大范围技术性升级，高级连锁 经营管理 人才的需求缺口将进一步扩大。

　　中国连锁经营管理师网负责人高伟曾指出，未来连锁业将面临成本管理能力等方面的升级需求。根据目前连锁行业企业动向，高级成本管理人才将更受青睐。而我国中小型连锁企业仍是令人堪忧的粗放式成本管理，人才升级需求迫切。

　　不过行业内现状是，中高阶人才的相互“高薪挖角”现象不断存在，但通过自己的学习 体系培养人才已成为很多领先企业应对企业长远战略的人才策略。比如日化行业“黄埔军校”的宝洁、IT行业“黄埔军校”的IBM、四大会计师事务所，大多数人才都是自己从白纸一张开始培养，并且有明确的职业通道，虽然也有流失率，但往往最优秀的人还是被留下。所以，克莉丝汀里80%的高管都是公司内部培养的。

　　当然，企业的学习 体系不仅仅为了培养和训练企业眼前岗位上的空缺员工或眼前发展新店所需要的各种人员，更重要的是服从于企业的长远战略，并与企业各领导阶层的培养机制结合起来。满足这一要求，关键在于做好人才预测和学习 计划，其中包括对企业员工进行继续学习 的工作。要考虑其最终效益，这是人才学习 成功与否的重要标志。

　　刘兴阳还认为，企业可以根据自己市场发展的需要，每年有计划地从应届毕业生和年轻从业者中挑选优秀人才，有针对性地进行理论教育。并提供一些“见习经理”、“总经理助理”等岗位丰富其实践经验，经过一定时期的综合培养之后，提供晋升中高层管理层的通道。人才储备是适应服务业未来发展的长期人才战略，而人才储备的最佳人员就是在工作岗位中有发展潜力的年轻人。