如何破解“高管人才难留”困境？

　　记得1996、1997年，我为之服务的那家国际管理咨询公司经常把我从旧金山、纽约派到深圳、上海来干活。如何留住关键人才，当时就是国内的一个热门话题。15年过去了，这个话题的热门程度比起当年来有过之而无不及。区别只是在于，当年惊呼“人才难留”的主体是外资企业，而今天民企的呐喊声浪似乎已经高过了外企。

　　要想留住高管人才，首先需要知道他们的心理需求，理解他们想从企业获得什么，然后才能对症下药。这应该符合逻辑吧?“潜伏”在高管阵营里做了15年之久的“参与式研究”之后，我觉得我有90%以上的把握说，我知道高管人才要什么。

　　首先，要钱。

　　这是句大白话，也是大实话。虽然大多数高管以事业为重，但并没有崇高到不要钱的境地。相反，大多数在外资企业工作了多年的高管，在 薪酬 谈判方面经常还显得斤斤计较。这往往并不意味着他们特别爱钱，而是他们已经习惯于把自己薪酬的多少与公司对其个人价值的认可程度紧密地联系起来。如此，该给多少钱才合适呢?中国的民企老板往往只做纵向比较：“8年前我自己做总经理时拿30万，3年前聘请的‘外来和尚’，我给了60万，这次我给你100万，不少了吧?”殊不知，深受外企熏陶的 职业 经理人 习惯于横向比较，并且善于使用各种统计数据。该总经理候选人可能会正告老板：《福布斯》最近发布的中国 上市 公司 CEO薪酬榜显示，在A股上市的1,800家左右的公司当中，年薪在100万元以上的A股公司高管数量达1,203人。因此，100万实在不是什么了不得的数字。他心里可能还会“打鼓”：这个老板至今还把百万年薪作为诱饵，似乎也太落伍了。我值得为这样的土老板献身吗?而且，高管们都是重视股权激励的。我们的那位总经理候选人可能会直面老板：“排在《福布斯》最佳CEO榜单上的三一重工的向文波总裁持有4,300多万股公司股票。您考虑给我多少股?”没有如此思想准备的老板，似乎还是以“不揽那瓷器活”为上策。

　　其次，要权。

　　要什么权?要与老板为其名片上所印的岗位相匹配的权。那些在外企受过熏陶的职业经理人不但看重“名分”，更看重“实权”。既然被称为“总经理”，他就会自然把公司的各个方面都“总”“理”起来，而不会把自己视为董事长的副手，事前请示、事后汇报。因为按照书面上规定的所谓现代企业制度，董事长和总经理之间并不存在一般意义上的上下级关系。然而，靠自己拳打脚踢创业打天下的老板已经习惯于当“皇帝”，能开明到把自己兼职的“宰相”位置腾出来让他人坐就已经不错了，他哪能明白既然封了人家为“总经理”，人家就要当“总理”或“总统”，而不会意识到在你这个特殊的“共和国”内还应该继续保留“皇帝”的职位。我曾经服务过的一位民企老板，公司产值早已过百亿，但他给新来的总经理的财务审批权还是以一万为限。我的另一位老板客户，创业初期把家里的七大姑八大姨都计划 在公司的关键岗位上，后来公司要上市，花重金从外企聘来了一位声名显赫的总经理。该“明星”一到位，就要拿七大姑八大姨开刀。老板希望 “缓期执行”，总经理不愿意。结果，两位总经理都在短期内离开了。

　　美的集团的董事长何享健以大胆授权而闻名天下。把该授的权都授下去之后，据说何享健现在轻松潇洒，每星期要打好几场高尔夫。正是因为他“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，才让美的在40年间实现了从20万到570亿的增长奇迹。

　　第三，要感觉。

　　“感觉”，这玩意儿挺“虚”，说不清道不明，但经常能产生“钱”和“权”难以产生的特别“实”的效果。那么，高管们要什么感觉?他们需要受尊重、被信任的感觉!他们一旦从老板那里得到了这样的感觉，能回馈给企业的价值是巨大的。以黄代云先生为例。作为连任五届的总经理，他带领公司从一亿元起步，历经14年，使公司成为资产百亿的优质企业。他个人则连续3年进入《福布斯》A股非国有上市公司最佳总经理的榜单。据媒体报道，黄代云很有个性，能对老板直言，甚至敢于对老板拍桌子。据他自己说，“如果不是老板对我的宽容，可能以我的性格碰壁几次后就会退让，不会在公司待这么久。”更值得一提的是，不但黄代云的老板给他感觉，老板的家人也给他感觉：“老板娘是个很谦和的人，我曾和她一起去外地出过几次差，她一点架子都没有。而老板的女儿作为一名富家女，更是拥有勤奋、有爱心等同龄人少有的品质。”

　　谁是黄代云的老板?新希望集团董事长刘永好!对刘老板，我是有几句话可说的。五年前，我和他有过一次“零距离接触”。当时我俩分别应邀担任同一个 论坛 的授课 嘉宾。他演讲时，我自然认真倾听。我演讲时，他居然和其他上百位听众一样自始至终正襟危坐，一付洗耳恭听的神情。更加难能可贵的是，会后他还来到我的房间，耐心了解我当年在华为的有关咨询经历，并虚心求教与高管激励相关的实际问题。他在讨论中展现出来的真诚与谦恭，让我颇有“感觉”。

　　职业经理人既要钱，又要权，而且还要有感觉，那老板该怎么办?应对思路其实早就有了：“待遇留人、事业留人、情感留人”的口号，我们喊了起码有十多年，可惜对绝大多数企业而言，这只是句口号而已，像何享健、刘永好这样能让口号落地的老板少之又少。于是，“人才难留”便成了“永恒的话题”。这背后的深层原因，我以为，是老板时至今日还习惯于把高管人才当“资产”，而高管却早已把自己视为“资本”了。

　　所谓“资产”(asset)，是企业用于从事生产经营活动，以为投资者带来未来经济利益的经济资源，归企业所有。我们常常会听到老板声称： “高管人才是我们最宝贵的资产”，“核心人员是我们最珍贵的资源”。尽管“宝贵”、“珍贵”，但作为资产，在老板眼里，它(他)无非是被“调配”、“重组”、“剥离”或“变卖”的元素。资产是被动的，老板可以对其随意处置，想怎么着就怎么着。

　　所谓“资本”(capital)，是投资者对企业的投入，分别归债权人和公司所有者(股东)所有，企业对其资本不拥有所有权。与老板不同，高管人才已经开始把自己当作资本了。“人力资本”与“货币资本”一样，它能流动，会增值，还具有独立性和竞争性的特点。投资环境好，资本就来，投资环境不好，资本就撤;而资本要撤，老板也没辙。今天，人才资本的相对稀缺与货币资本的相对过剩，使得人才资本的价值彰显，人力资本与货币资本快要平起平坐了。

　　或许，只有老板从上述角度去看问题后，人才难留的问题才有可能从根本上得以解决，高管们才能从“流”变为“留”。你以为呢?

　　1998 年，麦肯锡的《人才战争》一文预测，到 2015 年，美国人口中 35~44 岁的人数将从 2000 年的最高峰逐步降至最低点，人口结构的变化将导致美国高级管理人才的紧缺。美国如此，中国更不用说，管理人才的匮乏，让大多数中国企业感到困扰。这方面有没有多快好省的“捷径”?有：留住核心人才。

　　如何才能留住核心人才?有不少企业选择给关键员工戴上“金手铐”，即提供某种形式的“滞后酬报”，希望借此赢得他们的忠诚。但这一方式不那么奏效，因为无论你给明星员工多么慷慨的滞后报酬，总会有别的公司愿意付出更高的代价。有时“金手铐”还会起反作用。

　　1999 年 9 月，蒂莫西·巴特勒(Timothy Butler)和詹姆斯·沃尔德鲁普(James Waldroop)在《哈佛商业评论》上发表了《工作雕塑：留住人才的艺术》一文。他们经过 12 年的研究发现，导致人才流失的不是那些人们常常听到的以薪酬为主的原因，而是因为上级不懂得下属工作满意感背后的心理机制。他们发现，只要员工的工作和他们的深层志趣(deeply embedded life interests)契合，员工就愿意留下。这些志趣并非对戏剧、历史、滑雪之类活动的爱好;相反，深层志趣是人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情，它们与人们的性格交织在一起，密不可分。深层志趣并不决定人们擅长做什么，但决定着哪种工作方式、类型、环境及人际关系让人们得到乐趣。在工作中，这种快乐常常能转化成对工作的投入;它能使人对工作尽心尽力，辞职可能因此大大降低。当人的深层志趣得到满足时，他的情感体验与张伟俊教练所说的“有感觉”类似。

　　这种“感觉”，有的是聪明的老板营造的，有的是自己选择的结果。领导力大师沃伦·本尼斯(Warren Bennis)向我们讲述了他自己如何“找感觉”的经历。那是1977年，当时本尼斯担任辛辛那提大学的校长，受哈佛大学教育学院邀请发表演讲。演讲很顺利，本尼斯自我感觉很好，直到该学院院长保罗·伊尔维萨克向他提了一个问题：沃伦，你热衷于当辛辛那提大学的校长吗?本尼斯被这个问题击中了。“我不知道在回答之前过了多少秒，房间一时如此安静，我甚至能听见自己的心跳。终于，我抬头看着保罗，犹豫地说：‘我不知道。’我一直都觉得很困惑。幸亏他没再多问。但第二天早晨，在返回辛辛那提的班机上，我知道了该如何回答这个问题：我不想当校长……由此得到的启示是：如果你不是真正热爱自己所从事的工作，你将无法享受工作的乐趣。并且我认为，从长远来看，你将无法胜任自己的工作。”1978 年，本尼斯离开了辛辛那提大学校长的职位。

　　本尼斯的案例给老板们什么样的启示?为了有效留住关键人才，作为企业老板，在具备识别人才能力的同时，更要识别这个人的深层志趣，并且评估自己的企业现状是否能够提供满足深层志趣的工作内容、工作环境和人际关系。必要时，甚至需要定制化地进行岗位设计，以满足人才的深层需要，从而把他们留住。