跳出企业用人“优汰劣胜”的怪圈

　　 人力资源 逆向选择，又可以称作人力资源逆淘汰，是指企业在招聘、留用和清退人员时，未能实现优胜劣汰的管理目标，招聘进来的不是合格的人员，留用的不是优秀的员工，清退的不是素质和潜能差的员工，走掉的却是 绩效 优秀和有发展潜力的员工。简言之，该走的没走，不该走的走了。人力资源逆向选择产生的消极后果是多方面的，主要是缺乏公平感，士气低落，人员成本费用高，产出效益低。
　　人力资源逆向选择的形成原因有外部原因，也有企业自身原因。从外部原因看，一般说来，如果企业在该行业、本地区中地位形象相对突出，在薪资待遇、工作条件、发展前景方面具有相当的吸引力，使外部人员更希望进入该企业，企业内部现有人员也希望留在企业，按照市场机制，通过公平竞争，实现优胜劣汰，是正常、合理的。但是，在政企不分的情况下，国有企业的用工自主权很容易受到干预。而且，国有企业改制重组，外商投资，私营经济发展，政府部门对此总是希望多计划 一些当地劳动力就业，以解决国有企业下岗职工和城镇失业人口的就业问题，这样，选择范围狭窄，合适人选有限，人力资源素质较差。当然也不排除政府官员利用职权硬性计划 某些人员在效益比较好的企业(包括国有企业、外资企业和私营企业等)就业。同时，私营企业因为外部人员供给渠道不畅，实行家族化管理，任人唯亲，接收和留用素质不高的人员也是常事。再则，在市场就业机制不完善、信息不对称的情况下，外部人员求职应聘，容易弄虚作假，包装过度，伪造学历、履历，突击强化应聘面试的技能，蒙混过关。因此，在这些外部影响下，企业很难按照有利于自身发展的要求，根据 人力资源管理 的基本规律，择优录用，奖优罚劣，实行优胜劣汰。
　　就企业自身原因来说，可以分为两个方面。一方面，是企业 经营管理 层的理念和素质问题。有的企业经营管理层的观念保守，素质低下，心胸狭隘，嫉贤妒能，担心自己的地位动摇和利益受损，抱着“武大郎开店”的心态，排斥打击能力强、潜力大的员工。在这种 企业文化 氛围中，高素质的员工得不到重用，也就无法证实其素质，反过来，又被讽为“高分低能、眼高手低”。一般说来，高素质员工有更强的的成就欲和责任感，在工作中有较强的主动性和创造性，但往往被斥之为“狂妄、越权”，高素质员工的创新变革 的尝试，受到冷遇和鄙薄，如果因为尝试和创新造成的失误和损失，也不会得到谅解和宽容，还要认错赔偿。长此以往，高素质员工的能力得不到发挥和肯定，怀才不遇，往往主动辞职或不辞而别。
　　另一方面，企业经营管理层的知识能力不足，对人力资源的成本和收益关系缺乏科学分析。对人力资源的使用总是从低成本出发，一味考虑节省人工成本，招聘时对待遇含糊其辞，顾左右而言他，或是开空头支票，到头来不予兑现。结果，高素质的人员要么认为待遇不够而不来应聘，要么就职后感到所得报酬与所付出的劳动产生的工作绩效不相符，觉得受骗上当，随即走人。
　　其实，任何人力资源的使用都有成本付出，关键不在于追求最低成本，而是应当比较不同素质的员工的成本与效益，追求最高的成本收益比，如果高素质的员工成本效益比更高，就应当使用高素质员工。比如，若招收低素质的人员，由于其学习能力和自我管理能力欠缺，让其勉为其难地从事力不从心的工作，会在学习 、管理方面发生更多的费用，工作质量和工作效率低，事故发生率高，带来更多的经济损失。考虑到企业的发展需要提高技术构成，推进管理创新，归根结底依赖于员工素质的提高，而低素质员工的可塑性、发展潜力比高素质员工要差，如果跟不上企业的发展，最终还是要清退出局，那么，人员的重置成本又得发生。
　　相比之下，高素质员工发展潜能更大，更能适应企业的发展，如果给高素质员工以合理的薪资待遇和充分的发展空间，将有利于保持员工队伍的稳定，降低人员流失率，也就降低了人员重置成本。
　　有的企业在财务困难时更倾向于招收低素质员工，以为这样可以节省用工成本，但是，低素质员工并不能有效地解决企业的解困问题，用在低素质员工身上的费用将随着企业的一蹶不振成为沉淀成本，这种成本的消耗没有转化为效益，不足以补偿人员成本。在人力资源市场机制充分发挥作用的条件下，人力资源必然按照市场规律分等估价，不可能用低于合理的市场化工资标准招收到高素质的员工，反而有可能未经精确计算，提供了高于低素质员工待遇但又低于高素质员工待遇的薪资水准，结果是招收不到高素质员工却招收了低素质员工，付出了不合理的成本，并未取得理想的人力资源收益。
　　解决人力资源逆向选择的问题，可以从以下几个方面着手：
　　首先，企业要从自身发展战略和发展阶段出发，根据企业的发展规模、发展速度和发展水平做出人力资源规划，使人力资源规划与企业整体战略相配套。既要面对现实，保持企业人力资源队伍的基本稳定，又要预见未来，对现有人员和今后录用人员提出更高的任职资格条件，促进人力资源素质的整体水平提高。不能迁就现有人力资源队伍状况，穷于应付，不做战略规划，或是制订规划缺乏长远目标和发展标准。
　　其次，要坚持任人唯能、唯才是举的原则，坚持用人自主权，在用人问题上不讲人情，不拉关系，不搞平衡，按照企业编制的职务说明书中规定的任职资格条件招聘人员，计划 使用，对不符合条件的人员决不勉强接受，决不“因人设庙”。通过强化岗位绩效考核和竞争激励型 薪酬 管理，对绩效显著、潜能突出的员工应当大胆使用，破格提拔，对绩效差虽经学习 督导仍无明显改进的人员实行“末位淘汰”，果断清退，对暂时不宜清退的人员，组织下岗学习 ，取消与岗位挂钩的薪酬待遇，学习 后重新考核上岗。
　　再次，要树立人力资源的投资理念，改变人力资源的使用只是成本消耗而不是资本投入的错误观点，克服一味追求低成本不做成本效益比较的倾向，运用经济学的分析方法，建立人力资源会计模型，对人员招聘、岗位学习 、工作调配和薪酬待遇等重点环节进行成本收益比较分析，在薪酬福利制度设计和管理上消除平均主义倾向，体现效率优先、兼顾公平的按劳分配原则，发挥薪酬福利的弹性杠杆作用，合理拉开分配档次，形成奖勤罚懒、奖优罚劣的“马太效应”，形成和促进潜能—绩效—薪酬—开发的良性循环。
 　　最后，推行学习型组织建设，形成企业讲学习、讲贡献、讲正气的良好风气，致力于开发员工的发展潜能，不断提高在岗人员的素质。合理设计和调整企业内部的员工职业发展路线，为员工提供自我培养、自主管理、自由发展的平等机会和广阔空间。在学习 、考核的基础上建立后备人才库，根据以岗位绩效为核心内容的综合测评的结果，实行动态管理，使员工能上能下，能进能出。