深度剖析人才管理的幻象与现实

美国ADP公司内部研究机构ADP Research Institute最近发布了一份关于人才管理的调查报告。该机构在2011年8月对美国602家500人以上公司的HR负责人进行了一次调查，调查结果耐人寻味：

　　只有38%的受调查者所在公司拥有完整的包括全部5个模块的人才管理体系，却有75%的公司宣称他们在人才管理程度方面超越或与竞争对手并驾齐驱，这是否是说这些HR负责人认为残缺不全的人才管理体系是可以接受的。

　　当然，报告的撰写者非常谦逊、客气，如果尖锐一点，基本上可以概括为“自我感觉良好”。调查者在问题顺序上先让受调查者对所在企业人才管理与竞争对手做一个比较;然后又从多个角度具体了解企业人才管理的实际状况：是否对人才管理的实际效果进行了评价，人才管理战略、体系是否完善，评价人才管理与 企业战略 的相关程度，是否针对人才管理效果设计了KPI、用了那些KPI、是否将这些KPI与同行进行了比较等。

　　在前面较乐观的总体评价之后，后边一系列具体问题则表现差强人意，具体数据大家可以去检索报告原文，只举其中一个重要数据，只有12%的受调查者认为公司人才管理体系与企业整体战略、组织结构紧密关联，40%认为存在较大关联，而37%则认为存在一定关联，9%则认为几乎无关，而2%则不确定。这两个数据之间的差异显然过大：75%对52%。

　　这一调查结果与此前北森测评公布的《2010-2011中国企业人才管理成熟度报告》的基本结论相一致：人才管理实践增多，但流程、技术和工具的应用仍处探索期。按照北森测评的分类方法，受调查的1966家企业中，处于战略性人才管理阶段的企业仅为 0.4%，处于整合性人才管理阶段的则为7%，处于流程化人才管理阶段的为47.2%，处于模块化 人力资源 管理的为41.8%，而处于事务性 人力资源管理 阶段的为3.6%。

　　从直观角度来看，我认为处于所谓事务性人力子与管理阶段的企业比例实际上可能更高，因为受调查者往往会在某些负向问题上处于美化企业的动机而做出虚假回答;还应当注意到的是，上述分类方法在各自边界上可能存在问题，尤其是我没有见到更具体的对于该分类的描述，这也可能导致在上述分类存在一定瑕疵。而如果将ADP的问卷和研究方法用于中国企业，可能表现会更低。基本的趋向我是认同的，人才管理只是刚刚开始。

　　接下来一个比较现实的问题是，中国企业是否能够较快地实现有效地人才管理呢?北森测评在报告中说，“十多年人力资源工作的实践和体会给予了中国企业一定的人才意识和工作框架，理解人才管理和转换现有工作方式对他们来讲不是零起点。难就难在，大家缺少对于人才管理实践的知识与理解，而能够真正理解人才管理，并进行有效实践的企业将会在未来发展中获得独特的竞争优势。”

　　我的判断没有这么乐观。前面ADP(从大的范围上看，也可算作北森测评的美国同行，都从事人力资源外包领域)的研究报告告诉我们，美国目前的状况就是感觉比较实际良好得多。而从这个角度看，那么前面的判断显然也存在这个问题，“对于人才管理实践的知识与理解”是否能够真的在企业落地、是否真正实现对企业战略的有力支撑，知是否真的能行，是个大问题;甚至，我们是否真的“知”了，人才管理的概念、理论体系、方法工具体系是否完备了，也是一个大大的问题。因此，我不乐观。

　　当然必须承认，目前企业快速发展，我们用更短的时间走完美国、西方企业上百年的企业发展史，我们存在后发优势，中国企业更深入地介入到全球一体化的进程之中，等等，中国很多企业的管理水平快速提高，因而也具备了与世界先进企业同步向人才管理迈进的条件与实力。但是更应当看到的是，无论美国、还是我们自己，很多问题还不清晰。因此，我愿意重复强调我在一篇文章中所表达的观点：人才管理近年来受到持续关注、并不断升温，同时也存在着概念化、空壳化的风险。必须承认，人才管理是一个好概念，但需要进一步深入认识，并真正转化为切实的管理实践，才有意义。