大家普遍的评论是：HRD的角色难做。不作为吧，有人不满意，说你拿着高管的钱，对公司没有贡献；一但有所作为，动的都是“人事”，“人的事”嘛，无非位子、票子，必然是有破有立，不可能人人满意，所谓“有人得利、无人受损”要从较大的范围、较长的周期去考量，具体到一个时间段、一个具体部门或个人，存在不满意是肯定的，否则就不成其为“变革”。恰恰就是这样的变革，使得我们HRD的“大量积极努力淹没在少量的负面评价之中”（哈佛商业评论2004年的一篇文章如是说），往往在这些时候，负面评价更突出，于是……
所以，最近在跟朋友和媒体谈起HR工作的时候，我经常说的一个观点是，先人事、后管理。
这里的“人事”，是指作为HRD来说，要深刻理解老板本人、老板的团队、老板的成功路径以及公司政治，你未必要百分之百认同，但首先要理解，要知道老板想的是什么。“老板心、海底针”的说法我觉得有些过分夸大了这种交流的难度，事实上，老板也是人，从他的成功经历、文化教育、生活习惯，你不难推断、了解他看待问题的立场和观点，且有大量的时间和机会去验证和校正你的观点，问题是：你是否用心尝试去理解他？是否认为认为这样做有必要且非常重要？
如果一个HRD没有理解老板的意图，不能按照老板的思维立场去组织管理活动，最后的结果必然是费力不讨好，打个通俗和粗俗的比喻：一只总在主人脚下洋洋自得地走来走去、绊手绊脚的鸡，一但客人来了，不杀你、又杀谁呢？理解老板、理解人事，毫无疑问应该是HRD的第一功课，那么，这里的诀窍是什么呢？我觉得关键是把握老板的关注点。
通常来说，老板（特别是民营企业）的关注有四点，一是收入，二是成本，三是规模，四是资源。
所谓收入，不用多解释，如果你做的事能够给公司带来业务的增加，老板肯定感兴趣。
所谓成本，就是尽量少花钱、多办事。我曾在一次内训中立刻指出老板而令众人惊鄂，我笑答“刚才问桌上花篮多少钱，已经暴露了你自己”－没有人比老板更关注成本，因为企业的每一分钱都是老板辛苦打拼而来，花钱是必要的，但必须告诉老板，花钱的回报是什么。
所谓规模，也是老板的心结，都希望做大，如果你做的事有利于老板开疆拓土，有利于企业做大，老板必然认同。
所谓资源，对于老板来说也非常关键，因为目前中国企业的经营还是资源导向型，如果你做的事有利于企业延揽到所需要的政府支持、政策支持、自然资源、稀缺资源，老板绝对会支持。
脱离这些关注点去跟老板谈所谓管理、变革
，坦率地说，成功的概率比较小，给面子的老板，不打击你的情绪，但也不会给予深度的配合与资源；直率一点的，干脆把不满表达出来。
做HRD，不要首先试图改变别人、包括老板，先尝试去理解老板，再从老板的角度出发去推敲每一项管理动作的价值，用老板的语言去刺激老板的兴奋点，工作开展起来自然得心应手。从这个角度来说，做HRD不仅仅要靠专业，更要靠人情练达。
先人事、后管理，乃人事经理之不二法门。
(荆泽峰 汉哲管理咨询（
北京
）有限公司合伙人 副总经理)
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