依据以往的研究资料和招聘经验，我们发现应聘者在面试过程中通常会采用三种印象管理策略（图1）：
图1 求职面试中的印象管理策略
通常，人们对某种现象的评论一般都可以分为三派，支持方、反对方和折中方，评价者对印象管理的态度亦如此。反对方认为，面试中的印象管理是有害的，因为它并不是应聘者真实的状态和行为，会降低面试的效度。会使一些业务能力低下，工作不主动但却擅长运用获得性印象管理策略“赚印象分”的应聘者，通过树立在面试官眼中的美好形象，赢得面试官的好感。而那些不擅长运用印象管理策略的人，即使拥有很强的专业技能、符合岗位需求，也可能给面试官留下与组织不匹配的印象，从而失去工作机会。毕竟，我们的面试官也是有情感的人。
支持方则认为，应聘者的印象管理是合理的。一个正常的人总是千方百计要给他人留下正面的好印象，它反映了一个人的修养素质，是应聘者的一种技能，是其某方面胜任力（大多认为是与人打交道技能）的表现。例如销售人员就应该具备迎合讨好、自我推销等技能。面试官会据此去推测面试中擅长使用印象管理策略的人，其未来在销售领域可以获得一定的成就。
通过大量的实践总结，我们认为，印象管理是社会交往的基本组成部分，不能全盘否定和肯定其在面试中的作用。有些印象管理对面试是没有帮助或者有害的，有些印象管理则是有帮助或无害的，我们应该客观辩证地对待。以往研究者对面试中常见的印象管理行为所产生的不同效果总结如下（图2）：
支持方则认为，应聘者的印象管理是合理的。一个正常的人总是千方百计要给他人留下正面的好印象，它反映了一个人的修养素质，是应聘者的一种技能，是其某方面胜任力（大多认为是与人打交道技能）的表现。例如销售人员就应该具备迎合讨好、自我推销等技能。面试官会据此去推测面试中擅长使用印象管理策略的人，其未来在销售领域可以获得一定的成就。
通过大量的实践总结，我们认为，印象管理是社会交往的基本组成部分，不能全盘否定和肯定其在面试中的作用。有些印象管理对面试是没有帮助或者有害的，有些印象管理则是有帮助或无害的，我们应该客观辩证地对待。以往研究者对面试中常见的印象管理行为所产生的不同效果总结如下（图2）：
图2 面试中有害的和无害的印象管理
任何面试中，存在应聘者印象管理是必然的，可以把应聘者的印象管理纳入面试考查内容，但要时刻警醒自己这只是众多测评要素中一个方面而已。对于组织来说，没有最好的应聘者，只有最适合某工作岗位的应聘者。所以，
我们可以采用以下几种应对策略来提升面试效度，避免“有害的印象管理”：
一、采用严格标准选拔和学习
面试官
某企业的HR曾经和我讲过这么一个例子，在招聘中，他们通过面试录用了一位专业技术非常优秀的应聘者，正是他们急需的专业性人才。可是录用半年后，所在研发部门的领导向 人力资源 部抱怨说：其专业技能很棒，但就是不服从纪律，经常迟到早退。有次上级领导给研发部门开会，他迟到了半个多小时，领导当面批评了研发部门，并取消部门当月的 绩效 奖励。部门领导希望人力资源部将其调走，重新招聘一位合适的研发人员。
案例中的这位研发人员可能具备了所应聘职位的胜任力，但其工作态度并不适合组织文化的要求。因此面试过程中，面试官不仅要考察应聘者是否具备岗位职责要求（职位胜任力）。同时，还要考虑应聘者是否是最适合的，是否能尽快融合到团队中来，是否认同公司的文化等等方面的问题，而这些问题恰恰是员工胜任组织的基本要求，即组织全员胜任力。
在招聘面试中，一般经验丰富的面试官会比经验较少的面试官更有可能鉴别出应聘者有利和不利的印象管理，选出适合组织需要的员工。当然，“老鸟”也有“坠机”的时候。
招聘过程中，面试官要避免“成功就在0.5秒”、“第一印象”、“晕轮效应”等现象的出现。当面试官对某位应聘者有极好印象或极差印象时，一定要谨慎做出决策。这时可能是面试官主观成分影响了判断，最好与其他面试官进行讨论分析，从不同视角重新做出一个相对客观公正的评判。
所以，对面试官要好好地选择，同时对其进行专门地应对印象管理策略的学习 有助于提高面试的效度。
招聘过程中，面试官要避免“成功就在0.5秒”、“第一印象”、“晕轮效应”等现象的出现。当面试官对某位应聘者有极好印象或极差印象时，一定要谨慎做出决策。这时可能是面试官主观成分影响了判断，最好与其他面试官进行讨论分析，从不同视角重新做出一个相对客观公正的评判。
所以，对面试官要好好地选择，同时对其进行专门地应对印象管理策略的学习 有助于提高面试的效度。
二、 坚持把组织全员胜任力和职位胜任力作为选拔的核心标准
某企业的HR曾经和我讲过这么一个例子，在招聘中，他们通过面试录用了一位专业技术非常优秀的应聘者，正是他们急需的专业性人才。可是录用半年后，所在研发部门的领导向 人力资源 部抱怨说：其专业技能很棒，但就是不服从纪律，经常迟到早退。有次上级领导给研发部门开会，他迟到了半个多小时，领导当面批评了研发部门，并取消部门当月的 绩效 奖励。部门领导希望人力资源部将其调走，重新招聘一位合适的研发人员。
案例中的这位研发人员可能具备了所应聘职位的胜任力，但其工作态度并不适合组织文化的要求。因此面试过程中，面试官不仅要考察应聘者是否具备岗位职责要求（职位胜任力）。同时，还要考虑应聘者是否是最适合的，是否能尽快融合到团队中来，是否认同公司的文化等等方面的问题，而这些问题恰恰是员工胜任组织的基本要求，即组织全员胜任力。
三、采用高效度、信度的面试方法、工具
基于STAR原则的结构化行为面试
结构化行为面试是通过挖掘应聘者实际经历过的具体事件，来判断其胜任力的一种效度最高的面试技术。其假设是：人过去的行为是预测其将来在类似情境中的行为的最可靠的指标。比方说，如果想考察应聘者的责任心和主动性，可以请他举例“请给讲述在过去工作中，你主动承担更多工作的一件印象比较深刻的事？”通过事例的详细分析，来判断其是否具备相应的胜任力。
行为面试偏于获取完整的行为事例信息，一般来说，完整的事例包括四个部分：背景或情景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）、结果（Result）简称“STAR”。当应聘者对事件过程的描述比较模糊时，“STAR”就可以帮助我们迅速觉察其中的遗漏与缺失，指导我们进行针对性的追问。
采用基于STAR原则的结构化行为面试，应聘者很难编造虚假事例来进行印象管理。面试官可以对不确定或怀疑的地方进行合理追问，提高了面试的效度。
情景模拟面试
面试官可以提供一个关于岗位或了解应聘者应聘动机等相关的模拟情景通过情景模拟，可以了解应聘者在无准备的情况下，所体现出来的真实个人情况，能够考察应聘者的应变能力、逻辑分析能力、实践能力等多种岗位胜任能力。比如让应聘者观看一段描述模拟实际工作场景的录像，针对录像中出现的棘手问题，请应聘者回答“如果你是录像中的某某，你会如何解决该问题？”
在情景模拟中，应聘者一般无法通过印象管理来掩饰个人的真实情况，是一种比较有效的克服印象管理的面试工具。
结构化行为面试是通过挖掘应聘者实际经历过的具体事件，来判断其胜任力的一种效度最高的面试技术。其假设是：人过去的行为是预测其将来在类似情境中的行为的最可靠的指标。比方说，如果想考察应聘者的责任心和主动性，可以请他举例“请给讲述在过去工作中，你主动承担更多工作的一件印象比较深刻的事？”通过事例的详细分析，来判断其是否具备相应的胜任力。
行为面试偏于获取完整的行为事例信息，一般来说，完整的事例包括四个部分：背景或情景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）、结果（Result）简称“STAR”。当应聘者对事件过程的描述比较模糊时，“STAR”就可以帮助我们迅速觉察其中的遗漏与缺失，指导我们进行针对性的追问。
采用基于STAR原则的结构化行为面试，应聘者很难编造虚假事例来进行印象管理。面试官可以对不确定或怀疑的地方进行合理追问，提高了面试的效度。
情景模拟面试
面试官可以提供一个关于岗位或了解应聘者应聘动机等相关的模拟情景通过情景模拟，可以了解应聘者在无准备的情况下，所体现出来的真实个人情况，能够考察应聘者的应变能力、逻辑分析能力、实践能力等多种岗位胜任能力。比如让应聘者观看一段描述模拟实际工作场景的录像，针对录像中出现的棘手问题，请应聘者回答“如果你是录像中的某某，你会如何解决该问题？”
在情景模拟中，应聘者一般无法通过印象管理来掩饰个人的真实情况，是一种比较有效的克服印象管理的面试工具。
四、个人履历访谈
个人履历访问主要是根据应聘者的个人简历，以此为面试线索，了解应聘者的基本个人情况、学习学习
情况、工作经历、主要成绩和不足、个人求职意向等内容。
个人履历访问要求面试官根据需要不断地询问应聘者人生经历中的各个细节。如：何时、通过什么途径、因什么原因到某某单位工作，担任什么岗位，职责是什么，向谁负责，绩效标准是什么，工资报酬是多少，干了多久，有何收获？等等。这样可以将应聘者的真实情况反映出来，是一种比较有效的面试方式。
除了上述四种方法外，还有工作取样分析、非言语性分析等多种方法。在实际招聘过程中面试官可以综合运用以上方法，了解应聘者真实的动机、态度、情感人格以及其专业技能。只有不断的去伪存真，才能为组织招聘到与职位相适宜的人才。
个人履历访问要求面试官根据需要不断地询问应聘者人生经历中的各个细节。如：何时、通过什么途径、因什么原因到某某单位工作，担任什么岗位，职责是什么，向谁负责，绩效标准是什么，工资报酬是多少，干了多久，有何收获？等等。这样可以将应聘者的真实情况反映出来，是一种比较有效的面试方式。
除了上述四种方法外，还有工作取样分析、非言语性分析等多种方法。在实际招聘过程中面试官可以综合运用以上方法，了解应聘者真实的动机、态度、情感人格以及其专业技能。只有不断的去伪存真，才能为组织招聘到与职位相适宜的人才。
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