“在全球金融危机时，我 向领导提出，可以三个月不拿工资，因为我对公司有信心，对梁稳根董事长非常信任，相信他会带着我们渡过难关。”三一集团有限公司（以下简称“三一”）镗工 雷东风说。在2008年底金融风暴席卷全球的时候，三一的业务并没有受太大的影响，但公司有8,000多员工主动提出降薪、降福利的申请。公司的回应是： 不降薪、不裁员，也不接受普通员工的自愿降薪。
外 部大环境不好时，员工最怕公司裁员降薪，主动要求与公司共进退的很少。三一是一家成立于1989年的民营企业，这么强劲的凝聚力和向心力来自哪里？三一集 团副总经理兼 人力资源 总部总监张解说，公司发展快，给员工提供了充分成长的平台；敢于在研发和学习 上投入，敢于重奖员工；人文关怀文化盛行，提倡“三一永 远是员工的家”。
三 一是家以装备制造为主业的公司。2003年 上市 后，公司 销售 额每年以60%的速度增长，2010年集团销售规模突破500亿元，利税突破100亿元。张解 说，公司人力资源工作的核心是“帮助员工成功”，这是公司三大核心经营理念之一。“帮助员工成功”是帮助员工从能力、职业生涯和事业上获取成功；帮助员工 从品格、胸怀、理念上获得成功；帮助员工从经济和家庭上获得成功。
近 几年，三一的员工增长速度非常快，现拥有员工6万余人。三一吸引人才，基本原因还是公司的高速成长，为员工带来广阔的发展机会。张解说，年轻人最希望公司 有一个完备的体系，让自己能迅速成长。三一每年都敢于并乐于提拔大量年轻人到重要的技术和管理岗位锻炼，这些机会对于职场新人是一笔宝贵财富，他们会在这 里快速成长。
在 研发上的巨大投入，也是三一吸引技术人才的重要原因。每年，公司的研发投入占总销售收入的5%~7%。董事长梁稳根说，要在公司体现“一流的人才做研发， 二流的人才当董事长”。有经验的技术人才能在专业上一直追求下去，不会遇到所谓的“职业天花板”。三一有健全的内部职业发展通道。技术人员评上职称，能力 待遇会得到大幅提高，一个高级职称的研发工程师，待遇甚至超过一个高级管理者。集团研究总院常务副院长刘永红是2005年4月博士毕业后进入三一的，当时 他面临许多工作机会，选择三一的原因，是他看到公司在网上公布的一些人才方面的政策很清晰，让他觉得公司对人才很重视。来到公司后，他感到随着业务快速发 展，个人发展比较快。
学习 ：三一是所大学
>>>打造学习型组织，曾 是一些 企业管理 者嘴中最热门的词汇之一，可在实际操作上会渐渐淡化。但在三一，不管是新员工还是老员工，不管是工人还是技术人员、管理人员，都把学习当成 一件大事。三一工学院综合管理部部长刘翠华虽然2001年就进入公司，但她觉得每日 都在创业，每日 都在学习。刘永红说，“公司的学习 非常多。许多员工说， 来到三一后，天天在学习，很辛苦。即便如此，大家还是感到公司发展很快，员工还需要加快学习，才能跟上公司的步伐。”
成功的企业帮助员工实现梦想，但必须从学习 做起。如果在学习 上不投入，梦想不会落到实处。张解说，公司建立了分类分层的学习 体系，培养三一自家的 经理人 ，让每名三一人在这个学习 体系里都能找到与自己匹配的学习坐标。
新 员工入职前，三一按体系分类建立了岗前学习 体系，帮助他们了解公司，全面学习业务。例如，研发人员要进行为期6个月的岗前学习 ，包括车间实习、售后实习等 环节。为此，三一支付6个月的薪水送员工学习 。新员工入职后，给他们确定一名专业强、资格老的导师，帮助其学习、成长。导师手把手将徒弟“带上岗，带成 器”。此外，三一落实导师月度津贴、季度考核、年度1万元的“优秀导师奖”来强化这种帮学关系。
中 高层管理人员起着承上启下的作用，这些人员是企业学习 的重点。相对其他企业，三一更注重对潜力员工的学习 力度。2010年，它实施了“S1000人才工 程”，从中挑选出有潜力的优秀员工脱产成班，进行为期三个月的学习，帮助他们快速成长为合格的后备干部。今年，公司还在开发一系列新的领导力学习 项目，进 一步加速优秀员工的素质提升。它还注重借助外部顶尖的学习 资源来武装员工的头脑。除了选择输送国内名校就读外，2011年，三一启动了“世界顶级大学培养 学习”计划，从集团的制造、工艺体系选取有潜力的员工，送到世界顶级大学培养。
张 解说，三一各事业部或子公司每月开展的学习 均达到30多场，有的高达60多场。2011年上半年，“现代 营销 学之父”菲利普·科特勒、世界精益大师詹姆斯 ·沃麦克、德鲁克管理思想研究大师那国毅等专家均来三一访问讲学。此外，为了让员工有全天候的学习机会，打造一个完整的在线学习平台，公司还将丰富的学习 资源以文字、图片、视频等形式全部放在网上，每位员工都能随时随地找到需要的课程，根据兴趣进行自主学习。
张 解说，“三一有两项费用是上不封顶的，一是研发，二是学习 。公司管理层认为，学习 和研发不是成本，而是投资，投入就会有产出。我们投资3.5亿建立了自己 的大学——三一工学院，每年都会选派大量优秀员工到国内外知名大学接受学习 和学历教育，像中欧、清华，都有公司员工在学习。”
激励：敢于重奖
>>> 2008年，三一销售收入过百亿时，拿出了20亿现金及股权激励核心管理和技术团队。张解说，企业的发展与员工的贡献分不开。三一的 薪酬 在国内同行业保持领先。今后，随着员工劳动生产率和人均利润水平的不断提高，薪酬还要向同行业顶尖的跨国公司看齐，甚至超过它们。”
一线工人目前工资水平普遍达到了每年5万多。公司不是单纯地给他们加工资，而是通过一整套科学完善的技术等级认证系统，让他们通过技术水平的提升享受更好的待遇，引导他们形成“要想富，学技术”的价值观念。现在，许多评上高级技师的员工月收入能过万元。
三一对核心员工进行股权激励，每年都产生大量百万、千万甚至亿万富翁。为鼓励研发人员持续创新，设计了“积分制”，他们的工作成果按标准换算成积分，累积到相应的数值时，就可以兑现成房子、汽车或现金。
公 司还把薪酬承诺数量化，在研发体系推出3136、6131、1132公开承诺。 “3136”即本科生3,000元起薪，根据年度 绩效 每年调整10%~30%，入司3年后，年薪不低于6万。“6131”即硕士生6,000元起薪，根据 年度绩效每年调整10%~30%，入司3年后年薪不低于10万。这些做法，让员工对自己的薪酬有明确的预期，也能长期地吸引人才。
短 期激励，三一也有大手笔。为保证激励的及时性，公司以30%的工资为浮动工资，实现考核当期兑现绩效奖金。同时，为鼓励工作优异的员工进行现金奖励，少则 几百、多则上万。每笔奖励，公司都以积分形式计入员工档案，一直累计下去，给员工留下值得骄傲的一笔。中期激励，每年1月和7月，公司根据半年度和年度绩 效考核结果，对优秀员工落实晋升、调薪、送读、学习 等激励。长期激励，公司的中高层核心员工与公司签订3~5年的中长期绩效合约及年度绩效合约，到期后进 行股权、现金等激励。2010年，根据中长期绩效合约，集团重点奖励完成中长期工作任务的核心员工。
张 解说，“为帮助员工从经济和家庭方面获得成功。我们一方面提供有竞争力的薪酬，另一方面切实关心员工家庭冷暖。我们每年开展四期‘家庭开放日’，邀请员工 家属来公司参观、旅游，食住行均由集团报销。这些举措赢得员工家人的理解与支持。公司承诺帮助每名在子女教育方面存在困难的员工妥善解决子女入托、入学问 题，解决员工后顾之忧。我们还为家庭困难员工建立档案，设立帮扶基金，与他们同舟共济。公司所做的一切，都是让员工能在这里感受到‘家’的温暖。”三一在 业内品牌地位不断提升，也让员工感到在这里工作很有荣誉感。最近的智利矿难、日本福岛核危机都有三一的产品在救援，这些故事，让每名在公司工作的人都能赢 得周围人羡慕的眼光。
三 一人力资源总部薪酬变革 办公室主任冯唐华在国企、外企、其他民营企业都工作过。他最大的感受是三一在文化上对员工无尽的关怀。公司有个三一员工购物网，物 品五花八门，涉及众多。由于许多商品都是从厂家拿货，卖价比所有的购物网站都便宜。另外，员工在公司洗车厂可以免费洗车，在健身房可以免费健身。在食品安 全问题不断出现的今天，三一职工食堂用的蔬菜自己种，猪自己养，所有的材料力求安全可靠，让员工在饮食方面安心和放心。
三 一对员工的关怀，人力资源工作的细致，是基于对员工的切实需求的掌握。三一一直倡导打破层级进行沟通的文化，建有董事长信箱、员工服务中心、员工 论坛 、座 谈会等机制，确保员工的每条意见都能得到关注。员工可通过公司高管座谈会，当面与企业高层管理者沟通，也可以到员工服务中心寻求职业规划指导和心理辅导， 还可以随时通过董事长信箱、网络员工论坛向公司反映问题、投诉和发表建议。每条意见公司高层都能看到，相关部门也会第一时间处理、回复。意见提得好，公司 立即现金奖励，通报表扬。此外，人力资源部门还通过每季度一次的员工座谈会，每年一度的员工满意度调查，及时了解员工的愿望和心声，并有针对性地采取措施 改进。2010年，三一共从各类渠道接收到员工正式意见和合理化建议2万多项，为公司带来了上亿元的经济效益。参加本次卓越雇主的调查，三一也希望更加了 解员工的意见和需求，进一步打造一流的人力资源环境。
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