构建以人力资本为核心的竞争优势

　　最近，针对高管开展了一次全球性调查。结果显示，55％的被调查者表示他们将在未来3年内花费更多的时间考虑人事管理的问题，而非技术问题。超过85％的被调查者认可人才对于公司的业绩至关重要，尤其对提高竞争能力、创新能力和技术能力的高层战略挑战更是如此。
 

　　而另一项针对全球上千名首席执行官的最新调查显示，72％的被调查者更关注如何获取拥有关键技能的人才。
 

　　显然，人才已经成为管理范畴内最前沿、最核心的问题。各行各业的企业不断发现，人才是竞争优势的第一来源。但仅仅空谈人才的重要性或者仅仅把人事问题放在思想层面是远远不够。我们要做的是，设计和管理从董事会到工作第一线——一个吸引人才、保留人才、支持人才取得卓越 绩效 的组织。我把这样的组织叫做以人力资本为核心的组织。
 

　　竞争的实质
 

　　当今，绝大多数组织仍然摆脱不了数十年来形成的官僚的、等级森严的管理模式。在这样的组织里，你会经常听到各级管理人员频频强调人才的重要性，但却始终看不到具体措施的落实。
 

　　正如我最喜欢的卡通片《呆伯特》（Dilbert）中，一位老板一再声称，“这么多年来，我一直在说，‘员工是我们最重要的资产。’而事实证明我错了,钱才是我们最重要的资产,员工的重要性只能排在第9位。”当被问及排在第8位的是什么时，老板答道，“复写纸。”
 

　　当然，官僚且等级森严的管理模式仍然可以运转企业，但也不乏曾经辉煌的大型企业陨落、死亡甚至消失的伤感故事。西屋电气一度比肩通用电气。安达信会计师事务所在“安然丑闻事件”前也曾是全球最大的公共会计师事务所之一。宝利莱曾经是一家前沿的影像高科技公司。计算设备公司在计算机领域曾是IBM之后的第二大公司。
 

　　这些企业的消亡让我们越来越清楚看到，许多行业竞争优势的源泉已经从高效的 执行力 和可靠的运作流程转向创新和变革能力。对于大多数组织来说，应对这一挑战的最佳途径则是建立以人力资本为核心的组织，全力以赴让人才成为在竞争中最重要的源泉。
 

　　那么，我们首先要面对的就是“什么是人才？”这一问题，许多人给出的答案会是“合适的人才”。的确，这样的说法很难辩驳。作为企业创新、变革和高绩效的关键要素，人才能够带来必需的专业技能和思想，以及能够接受变革、拥有对新事物学习能力和对新流程的执行能力。在构建创新型企业、变革型企业，并以此获取竞争优势的时候，企业的坚强基石依旧是合适的人才。
 

　　然而，知道“人才重要”是一回事，如何让人才成为竞争优势的源泉又是另一回事，它要求吸引和保留合适的人才，并有效地组织和管理人才。
 

　　当今社会，获取合适的人才已变得复杂而富有挑战性。以经济最发达的美国为例。资料显示，美国教育体系也并不能满足企业对于有才干的、受到良好教育的员工的预期需求，美国之外受过良好教育的劳动力供给则呈现不断增长的趋势。
 

　　但只要投入足够的资源，大多数组织还是能够做到的。实际上，我们更多时候面临的也是，组织拥有足够卓越的人才却没能足够正确地管理和支持他们。因此，组织的挑战就演变为如何构建发现所需人才、培养人才、激励人才、保留人才的组织架构。
 

　　组织变革
 

　　实际上，新创建的企业，尤其是从零开始构建的企业可以从开始时便贯彻以人力资本为核心的管理模式，并构建与企业相匹配的管理体系和管理实践。但尽管绝大多数的管理者都知道人才是组织高效率运转的关键，“人是我们最重要的资本”仍然大多只是流于口头。很大程度上讲，问题存在于“认知”和“实践”之间的鸿沟。
 

　　对那些一直处于官僚体系模式中的老式企业来说，构建 人力资源 为核心的组织还要困难得多。因为在过去，人力资源并不是竞争优势的重要源泉，官僚式的管理模式才是最佳的管理模式。
 

　　但在当今快速变革的背景下，强调执行和遵循历史最佳实践的管理模式几乎总会导致组织削弱竞争优势。这样的组织之所以采用过时的实践，正是由于它缺乏创新和变革的能力。最终，它将无法吸引和正确管理优秀人才，导致绩效也将逐渐下降。
 

　　在这种情况下，有的组织选择收购一家现有的人才搭配合理的组织。但即便如此，依旧不足以全盘改善组织的竞争力。而更多时候，被收购方将陷入收购方的管理模式，并最终失去代表被收购方价值的人才和能力。
 

　　我们不妨用这样的方式加以思考，即比较“变得更好”与“变得与众不同”的需求之间的差异。对于许多企业来说，尤其是那些知识型企业或技术型企业，“变得更好”仅仅意味着还不够好。于是，关注流程的改善或是费用削减就显得十分重要。然而，如果这样的关注演变成组织的主要关注点，那么，长此以往必将导致组织的失败。组织真正需要全力关注的是，如何在过去足够好的基础上变得与众不同、变得与竞争对手不同，这才是新的竞争优势的沃土。
 

　　一个组织唯有创新和变革，才有可能变得与众不同。这就要求高度强调通过组织内部和外部流程不断学习和收集新的知识。同时，也要求组织上下充分理解，任何基于新产品和新策略的竞争优势都是相对短命的，它们很容易被复制，而知识和创新的不断积累意味着更好的产品和服务的快速推出。因此，企业关注的重点应该是如何构建一个能够不断创新和变革的组织，而不是单纯地追求某个新产品和某种新服务的推出。
 

　　组织一旦具备创新能力和变革管理能力，就拥有了自己的竞争优势，并构成了其他企业难以跨越的壁垒。其实，组织的成功并不仅仅是 金融资本 的积累、新设备的购入或是顶级人才的招聘，它还涉及更深层次的、更复杂也更困难的任务：发展内部体系，吸引和保留合适的人才，并以引导持续创新和变革的模式来组织和管理人才。换句话说，要成功构建这样的组织需从设计理念、组织架构、组织策略以及实践上均以人力资本为核心。
 

　　人才核心
 

　　以人力资本为核心的组织究竟是什么样子的？这是一个整合了报告机制、 薪酬 体系、组织结构、信息系统，并集中了所有力量构建吸引人才、激励人才有效合作的有机体。
 

　　人才既然是组织发展的关键，那么 企业战略 的实施也应围绕人才而展开。以人力资本为核心的组织不仅要采取特定的企业战略，还要据此量身定制合适的人力资本管理方案。同时，企业务必要关注和确保员工理解企业战略并支持企业战略。
 

　　随后，以人力资本为核心的组织应该全力以赴地吸引、保留和培养合适的人才。它们树立起强大的雇主品牌，瞄准所需的人才。它们仔细地评估、培养和招聘具有组织所需技能的人才。为保证人才得到正确的管理，组织还需建立起精密的考评体系，考评企业人才的现状，并促进关于人才发展和配置的决策。
 

　　以宝马公司为例。2005年，宝马开创了与传统汽车工厂迥然相异的位于德国莱比锡（Leipzig）的最新生产基地。从始创之日起，新工厂的人员聘用原则便始终在强调和坚持高素质的制造工人。为设立和维持一个能够在如此复杂的制造模式下充满生机的汽车工厂，宝马公司采取了一个不同于行业的严格做法来筛选员工。
 

　　具体来说，职位申请人在团队环境中的生存能力以及团队合作能力是筛选的第一个步骤。此外，申请人学习和解决问题的能力是筛选的第二步。经过严格考验后，淘汰掉那些无法进行团队合作的申请人，剩下的人将得到面试的机会。最后，公司还向员工提供史无前例的、优厚的工作保障。而这些，正是许多德国人视获得宝马公司的工作为终极职业目标的部分原因。宝马的人力资源部门每年都收到超过2万份职位申请书。
 

　　在进行人才决策时，管理者们应本着严谨和战略的态度。他们采用和体现出“适当”的领导风格，将有助于提升组织作为理想雇主的品牌地位。同时，管理者们应乐于并且能够与组织的内部员工分享决策的过程，而不沉迷于争权夺利。
 

　　设计合理、管理得当的话，分享决策的过程将进入一种有效的良性循环。由于组织中的每个成员都获得了充分的信息、知识和权力，于是组织绩效优异。而由于绩效优异，组织中的个人得到了更多的奖励，从而使组织成为更具吸引力的工作场所。
 

　　几十年来，哈雷摩托汽车公司在已加入工会的制造企业中一直堪称分享决策的楷模。在 零售 业，全食食品公司（美国最大的连锁健康食品超市）过去十年来快速成长，并成功地引入了分享决策的模式。全球日用消费品巨头宝洁于20世纪60年代率先将该模式引进其旗下的制造工厂，并将分享决策模式的许多原则应用到整家公司。
 

　　我相信，除非越来越多的组织采用以人力资本为核心的管理模式，否则，目前已经存在的人才利用程度和应该利用程度之间的巨大差距还将进一步扩大。原因很简单：竞争优势将越来越依赖于组织在以人力资本为核心的模式下所取得的绩效。