激励下属：带人先带心

又是一个战斗的夜晚。隆冬的朝阳从窗户透进来，给围在会议桌边奋斗的同事们都披上了一层金光，显得格外温暖。看着这群可爱的“兄弟”们，我突然意识到：作为一个cio，最大的幸福莫过于拥有这样一支优秀的团队了。
两年多前，当我走上这个岗位的时候，我除了在IT行业做过两年HR外，没有任何IT专业背景。因此上任第一天，我就知道，没有下属的支持，我就纯粹是一个摆设。而我能做的就是激励他们成功。而带人带心，从资源、流程和文化三个层面激励下属，则是我带人的法宝。

资源激励：用关心凝聚人心

激励理论中最基本的原理就是要根据人需求的不同层次，如果不了解下属的需求，再多的资源激励也起不到应有的作用。但俗话说，知人知面不知心。尤其是IT人整天都是人机对话，邮件沟通，相互间的语言交流很少，而对着屏幕几小时不动屁股则让他们早已忘了面部还需要表情。因此，要想了解他们的心，不熟悉他们的人是不可能的。

记得我刚入IT行业的时候，一位台籍的前辈告诉我一句话：IT人都是“外表很冷漠，内心很狂野。”这句话一直在提醒着我，IT人大都年龄轻，不仅智商高，而且大多数人非常感性。我曾经做过调查和跟踪，发现IT人中O型血的最少，大部分都是A或AB型血。他们的思维和感情远比常人要变换得快，来得丰富，也特别需要别人的关心。
除了集团总部外，我每到一个分公司都喜欢在办公区里转来转去，――Tony特别喜欢车模；Cynthia桌上到处是公仔；David是个旅游迷；而Amy特别喜欢K歌。这些喜好都被记录在我随身携带的小本子上。于是，在部门的奖品中，出现了越来越多个性化的东西。我们甚至尝试着将一个地区的工艺品作为另一个地区奖品。下属们对于这些个性化的奖励的欢迎――应该说是狂热，远高于我的预期。每当大家攻克一个Milestone或是项目结案，拿到精心准备的小礼物时，都会雀跃不已。

除了物质资源外，时间资源也很重要。因为习惯熬夜，很多下属都喜欢睡懒觉，早上往往会违反规定把早饭带进公司，有的干脆不吃。于是我积极游说，说服总经理在IT部实行Tea Break，每日 上下午各半小时。工作再紧张我也会把大家赶到大会议室里，喝点东西，聊会天。在这里，他们冷漠的外表都被放下了，很快我知道了他们喜欢的影星、球星，甚至知道他们暗恋公司其他部门的美女。不少部门里的八卦都会在这里第一时间发布。
关心给大家带来的快乐很快就传染了整个部门，并被带到了工作中。许多原来靠规定、制度都没有协调好的流程很快就理顺了。虽然工作时间缩短了一个小时，但是部门效率大大提高，配合度也加强。现在Tea Break成了公司的制度，不过其他部门都只有15分钟。我对细节的关心也使部属很快就接受了我，而且乐于跟我沟通。他们甚至自发排出教学安排表 ，计划 各路高手给我补课。而我则将这种单练，变成了部门里的每周一课，同时我还会亲自讲授沟通、时间管理等管理技能方面的课程，也成了一种优秀的学习 和知识资源。

流程激励：用机制激发斗志

光靠平时的小恩小惠，是没有办法带出一支有战斗力的团队的，还需要建立起一套适合IT人的管理流程和机制。我们集团根据工作性质不同，把集团所有IT人员分为两类：IT技术和IT管理人员。 IT技术人员主要担负一些项目的开发，主要是在部门内部独立开展工作，常常需要连轴转。特别是一些系统刚刚导入的时候，几个项目放在一起，工作量非常大。而IT管理人员则主要负责系统的维护和IT的业务处理，跟其他部门配合比较紧密。于是，我们分别对他们度身订做了以项目为主和以业绩为主的激励机制。

IT技术人员按项目进行管理，实行项目经理负责制。每个人都有机会成为项目经理，或根据特长在项目中担当某方面的负责人。一方面避免了一部分人不喜欢“当官”的思想负担，另一方面又让每个人都有一个展示自己的平台和机会。在IT技术人员中，我们取消了原有的职位等级。而是按每个人负责或参与的IT项目数量的不同，积累不同的积分。根据积分的不同，晋升菜鸟到大虾不同的称号。而这些称号和积分则影响着他们的薪资和奖金。这一套受 论坛 机制启发而建立的内部激励机制使 绩效 考核成为了一件非常有趣的事，而强制排序也不再受到大家的抵制了。团队的工作热情非常高，遇到项目都抢着上，大部分项目都能提前或按时 结案。

IT管理人员的工作业绩需要通过业务部门对系统的应用来体现。IT部门在公司的实绩必须依靠他们才能来实现。于是，我把IT管理人员分为若干个平台小组，分别负责不同的业务系统。而他们的考绩则与分管系统的业绩挂钩考核。这种考核方式使得他们不得不让自己切换到业务视角，不再拘泥于一些技术问题，而是想方设法为各业务部门提升绩效出谋划策。同时，我还建立了了轮岗机制，业绩好的IT管理人员不但可以在各系统平台间轮岗，而且还有机会调到业务部门的担任管理职务。

劳逸结合是保持部门战斗力的关键。为了不让部属都变成工作机器。项目休假强制执行，每季度带家属度假聚会也雷打不动。人性化的机制不仅解决了IT部门内部激励公平性的问题，更为IT人在公司内外的发展拓宽了渠道。现在IT部门已经成了向管理层输送骨干的重要渠道。

文化激励：身先士卒做表率

我手下的IT人大都只相信逻辑，认为“ 企业文化 ”看不到摸不着。的确，如果主管里只知道对公司文化生搬硬套，而知道如何将文化分解成实际可操作的行为准则的话，那文化激励永远只可能是空话。我一直认为，在部门里，领导的行为实践，就是企业文化价值观的最好体现。

作为一个不懂IT的CIO，我没有办法象其他专家型的CIO一样，在公司的IT项目里面“挑大梁”。于是我就尽力充分扛大旗的角色。项目总负责人该当，我还会当。只是我会充分授权，民主决策，让整个团队的技术优势来弥补我的不足。而且，在我负责的项目当中，一向是有了成绩奖励部属，出了问题我承担责任。当大家通宵熬夜的时候，我也会陪在大家身边，不过我的任务是端茶送水，准备宵夜。我想，没有这样的并肩战斗，公司不可能在14个月的时间里完成了三个平台系统的结案。

许多人都把IT说成是三十岁以下人的职业，IT部门的节奏又快，不少员工的心态都比较浮。于是，我就抓紧时间学习，从射频识别、数据挖掘、商业智能等概念，到C+、Java、Python语言；从ERP、CRM、SCM系统，到SAP、Oracle等具体的产品，我虚心地向每一位部属请教。虽然我只可能掌握一些皮毛，但是部属从我身上看到了进步，也看到了希望。一个稳键、和谐的部门氛围就慢慢形成了。

IT人大多比较有个性，常常喜欢反规章制度而行。于是，我一方面向他们传授管理和沟通的技巧；另一方面带头遵守公司的规章制度。对于一些确实不符合实际情况的，也帮助大家争取条件，使大家对规章制度的抵制降低了，即使不能理解，也会服从大局，遵照执行。

公司倡导的文化，我都想方设法先变成自己的行为，然后再变成部属的行为，活泼开朗、积极向上的部门氛围形成了，良好的文化也就很容易被贯彻下去了。