怎么知道谁是卓越人才？

我曾在博文中谈到为什么“卓越人才被高估了”，结果引起了广泛争论。在大家讨论的所有问题中，有一个（也许是唯一的一个）问题没有引起很多的关注，但它可能是最重要的：当你看到一个卓越人才时，你怎么知道他就是卓越人才？“卓越”就是指一个人的秉赋和技能吗？还是说离开了团队、企业和组织的使命，个人才智也就无从谈起？

《纽约时报》（New York Times）7月11日头版深入报道了某个行业的创新者正在如何努力解答这个问题。该报道介绍了美国最年轻的医学院——弗吉尼亚理工大学卡里赖恩医学院（Virginia Tech Carilion）推行的全新招生政策。《纽约时报》称，这套招生流程不仅会对立志从医的学生，也会“对整个医疗保健体系产生巨大的影响”。

引起热议的焦点是，卡里赖恩医学院并不是严格按照成绩、标准化考试分数，以及一场面试的表现对申请者进行评估，而是让他们参加9轮简短面试，“评估他们的反应速度和团队协作意愿”。该流程的专业名称叫M.M.I.，即多轮微型面试（multiple mini-interview）。《纽约时报》称之为“速配型招生”：在9场8分钟的对话中，面试官会设置一个道德困境，要求申请者现场做出决定，甚至对医疗保健政策发表看法，其目的是考察申请者是怎样的人，而不是他们有多聪明。

“有些学生纸上谈兵说得头头是道，但缺乏我们所重视的人际交往或沟通技能，我们要把这样的学生淘汰掉。”负责招生管理的副院长斯蒂芬·沃克曼博士（Dr. Stephen Workman）说。“我们希望从这里毕业的医生能与患者沟通，善于团队协作。”院长辛达·安·约翰逊博士（Dr. Cynda Ann Johnson）补充道，“在M.M.I.中表现不好的学生，我们是不会录取的。”

医学院终于明白了最优秀的公司多年来懂得（并践行）的道理：要想成为明星员工，不是只要具备明星素质就够了。实际上，在招聘时精挑细选的公司——在业内挑选最优秀人才的公司——已经懂得在挑选人才时品质与资质并重。对于这些公司来说，你是什么样的人与你懂得多少知识一样重要，你在优秀团队中工作的能力与你成为个人明星的动力也一样重要。

据我所知，没有哪家公司在测试人才品质方面比西南航空（Southwest Airlines）做得更好。不久前，该公司发布了一份特别报告，披露了令公司40年来长盛不衰的思想和实践。先别急着反对把进入名牌医学院与在西南航空找到一份工作做比较，你应该体会一下，被美国最成功的航空公司录用有多难。去年，该公司共收到了90,000份简历，但最终录用的还不到900人。这比哈佛大学（Harvard）的新生录取比例还要低。

西南航空先是找出那些最有价值的员工，并了解他们工作的动力，然后设计面试、小组练习和其他方法，在新员工身上寻找同样的特质。多年来，公司不断在完善这种做法。其中我最喜欢的一种方法叫做“放射性尘埃掩蔽所”（Fallout Shelter）。假设你应聘空中乘务员一职。你去参加面试，发现并不是一对一谈话，而是团体面试。你和其他15或20名应聘者一起围坐成一个半圆形，面对的是西南航空 人力资源 部的3名面试官。他们向你们提供了一个情境：坏消息是世界正处于核灾难的边缘。好消息是你们躲在一个放射性尘埃掩蔽所内。但掩蔽所几乎满员。你们这个团队的任务是，决定还让谁进来。接着，你们收到了一份名单：一位生化学家、一位农民、一位教师、一位冒险赛车冠军。面试官补充道，记住，你们的选择将为未来几代的文明播下种子。现在，开始工作吧！

应聘者立即行动起来：有的人滔滔不绝、铿锵有力，有的人犹犹豫豫只听不说，有的人在大家火气上来时居中调停，还有的人则不堪重压、陷入崩溃。这个练习的目的是什么？是要模拟空中乘务员会碰到的一种挑战：在30,000英尺高空，面对机舱内脾气暴躁的乘客和烦躁不安的孩子，你能否保持冷静。掩蔽所内时间紧迫，大家情绪不稳定，又要快速做出判断，这些正好是空中乘务员每日 在机舱内要面对（同时必须克服）的压力。

当大家都埋头于任务时，面试官则在一旁仔细观察。他们要的并不是正确的答案，而是正确的态度。“团队提出什么样的解决方案并不重要，”几年前，已在西南航空人力资源部任职33年的谢里·费尔普斯（Sherry Phelps）对我说，“重要的是他们之间如何互动。谁站出来当领导人？谁在请求他人的帮助？我们对具体的答案或风格不感兴趣。我们要找的是，哪些因素让你成为了现在的你。”

就算你欣赏这两种方式中所蕴含的智慧，你也不一定要在自己的公司采取类似速配型面试或放射性尘埃掩蔽所的做法。如果你不能判断一个人能否融入你们的团队、组织和总体使命，那就无法衡量他是不是卓越人才。

所以，我要再次提出这个问题：当你看到一个卓越人才时，你怎么知道他就是卓越人才？

翻译：陈媛熙