总经理培养核心人才的三个角色

　中国正经历着经济发展模式全面转型的时代，伴随着经济的转型，中国的人力市场同样呼唤着价值结构的变革，从“用工荒”到“用人荒”，均从侧面反映了企业在快速发展的同时对人才的渴求、对 人力资源 的重视。升级时代，企业 人力资源管理 需要怎样的用人策略？

　　近日，在正略钧策管理咨询和前程无忧联手举办的“2011中国人力资源发展与管理” 论坛 上，华南理工大学教授李敏以杰克·韦尔奇的管理方法为例，生动地阐述了企业核心人才的培养应该从高层重视的理念。她提出了总经理对于人才管理的3件必做之事：首先搭建人才选拔体系。经理在人才学习 过程中，必须要建立文化、建立选拔体系，这是总经理的主要责任，其他人只是辅助，只有总经理才能够做这种决策。其次善于做伯乐，要抓住一切机会去发现人才。最后是一定要做一个教练，重视学习 ，有意识地去学习 后备人才，这样在需要人才的时候就把这些得力干将晋升上去。

　　李敏曾经调研过一家于1992年成立的佛山企业，和企业老板交流后发现：第一，该企业非常缺乏高管人员。第二，企业对于人才的选拔缺乏迎合企业发展需求的、正确的认识。第三，老板的选拔方式是托朋友帮忙找人，这最终会导致人才待不久就会离去，因为观念不同，需要时间进行磨合。

　　1998年她翻译过一篇英国文章，文中谈到一个事实是，西方跨国公司几乎不会担心被挖角。因为比如一个 营销 总监 被挖走，到新的公司需要1－3年的时间与公司的 企业文化 、团队的磨合。而新上任的总监通过一段时间的磨合，自然也会适应。而且公司内部有一个人力资源储备系统，一个人走后，还有第二梯队、第三梯队的人才可供选择。

　　李敏认为，总经理在学习 核心人才需要进行三个决策，第一是搭建人才选拔培养体系。“这个体系一定是结合企业的发展战略与竞争优势而设的。首先了解核心竞争力在哪，再去考虑需要什么样的人才去支撑整个公司的发展战略。”李敏说，杰克·韦尔奇的自传中记载着前总裁选拔他的经历，其前总裁选拔他的理由是，黑白家电辉煌了30、40年，但是无法在上世纪80年代、90年代继续辉煌下去，生产线会移到发展中国家去，他要考虑挑选一个战略思维与决策风格他完全不同、必须具有海外经验的人才。

　　第二是做伯乐。韦尔奇说，作为总经理每见一个人都是一次面试，无论是内部员工还是外部的客户、朋友，都要抓住每个机会去挖掘、挑选企业适合的人才。这一点很重要，目前总经理总是依赖人力资源部，缺乏自己寻找的责任。如果不和 人力资源总监 合作去寻找人才，人力资源部找的人才也不一定契合总经理的口味，因而总经理做伯乐很重要。

　　国际大公司的方式是前任总裁选择下一任总裁，下一任总裁再负责选择适合自己的团队，前任总裁会帮他分析，哪些人在平时工作中配合得比较好，可以形成优势互补。韦尔奇的前任总裁就是发觉他能突破传统管理思维的特质、非常具有创新性才最终选择了他。

　　第三是做教练，重视学习 。目前很多企业的学习 形式是集中上课或者散养式，没有形成学习 体系。李敏在调研中也发现，在过去10－20年，中国的企业缺乏系统规划和一个很好的在职学习 体系。

　　“西方强调员工要通过在职学习 ，在工作中不断地观察和学习沟通。例如，作为秘书跟随温家宝视察汶川地震，可以亲眼目睹温总理是如何临危不惧地处理各项重大决策，然后再对比日本地震，日本的首相是怎么面对的，这样自然而然就会学到很多东西。因此，领导有意识地学习 和引导下属，就不用担心没有人才。”李敏还举了另一个例子，联想高管都是柳传志亲自挑选出来，然后放到下面公司里面进行锻炼，并亲自指导工作和现场授课学习 。