善用双文化人才提高企业绩效

     INSEAD策略学访问教授布兰年( Mary Yoko Brannen )指出：企业应善用拥有双文化或多文化背景的人才。相较于来自单一文化背景的人才，那些经双文化或多文化熏陶并将之溶入自己血液中的人拥有更完善的跨文化技能。

      在经济全球化的大环境下，企业拥有跨国籍跨地域的工作团队已不足为奇。企业多元化管理面临的最大挑战在于来自不同背景的员工在文化、沟通和教育背景等方面都具有多元性。

       企业如何克服这些文化障碍，善用多元文化团队合作带来的优势提高企业 绩效 ？

       INSEAD策略学访问教授布兰年（Mary Yoko Brannen）指出，企业应善用拥有双文化或多文化背景的人才。相较于来自单一文化背景的人才，那些经双文化或多文化熏陶并将之溶入自己血液中的人拥有更完善的跨文化技能。不过，布兰年指出，就目前来看，企业并没有善用这些人才。她说：“这些人才的适应能力好，他们善于观察，善于了解他人并协同不同文化差别。” 可以说，他们架起了“文化的桥梁”。

       比如说，一个受中美两国文化熏陶的华裔美国人，对这两种文化下的社会和组织的形态和期望有更准确的掌握，他们的思想和行为将因应身处的文化环境而灵活改变。而且，这种灵活思维并不局限于本国文化环境。拥有双文化或多文化背景的人，也善于把灵活应变的能力带到其它的文化环境。布兰年的研究显示，种族或语言能力并不是衡量一个人文化认知的关键尺度。因为，文化不在于肤色上，而语言也只是一种表达工具，一个人只要经过深造，不难作出灵巧的运用。

      识别双文化人才

       善用拥有双文化和多文化人才资源的企业更具竞争优势。在全球化的环境下，企业组织架构日益复杂、虚拟团队无处不在、知识和人才全球移动，因此，能够协同组织内和组织外人事关系的人才更形重要。跨国公司的机构文化应具多元性，包括本土文化和经营地文化，以便在跟地方政府打好交道的同时紧贴产业全球化的趋势。

       布兰年说：“我们需要搭桥之人，我们需要善于适应环境而灵活应变的人；我们需要主动性高，并且具有很强自我调控能力的人。”然而，目前一般企业对人才的招聘甄选标准主要是以企业既定的文化和语言框架为基础。

       布兰年在研究中发现，拥有多文化背景的群体，具不同的多文化形态。在此，她揭示了四种主要的双文化类型。

       “两者兼备”指的对双重文化有较高认知并将之融为一体的人。这一类人精通两种语言，对两种文化有较为完整的认知结构。在企业里，这一类人能有效地弥合两种文化的差异。

       “两者全无”指的是那些在双重文化背景中长大却无法被任何一种文化所认同的人。这一类人急于融入，但对两种文化缺乏完整的认知。因此，他们对周围的环境特别敏感。布兰年解释道：“如果一个人只能当旁观者，自然他的观察能力会很强。这就是所谓的‘感性敏锐’，这种能力很宝贵。”

       “左右逢源”指的是那些灵活驾驭于两种文化之间的人。

       布兰年说，这一类人往往对两种文化都有最高的认知，因而可以在不同文化之间根据情境的不同进行文化框架的转换。

       最后一类是“单一文化认同”。比如第三代的韩裔美国人，他们不会说韩语，也从来没有去过韩国，他们只认同一种文化（在此情况下是美国文化）。但这一类人对文化上的差异较为敏感。

       布兰年说，很多双文化人经历了所谓的“身份困惑”阶段，即对于自己究竟归属哪种文化产生心理纠结。无疑，文化归属问题对多文化群体来说是个重大课题。然而，经历过文化归属困惑的群体的认知能力明显高人一筹。因此，这些人在跨国公司中面对多元文化差异更能驾轻就熟，他们能更有效察觉和化解多元文化之复杂性。

       充分了解多文化群体的重要技能并善用拥有这些技能的人才，这对于当今全球化公司超越同行并取得竞争优势至关重要。

     INSEAD策略学访问教授布兰年( Mary Yoko Brannen )指出：企业应善用拥有双文化或多文化背景的人才。相较于来自单一文化背景的人才，那些经双文化或多文化熏陶并将之溶入自己血液中的人拥有更完善的跨文化技能。

      在经济全球化的大环境下，企业拥有跨国籍跨地域的工作团队已不足为奇。企业多元化管理面临的最大挑战在于来自不同背景的员工在文化、沟通和教育背景等方面都具有多元性。

       企业如何克服这些文化障碍，善用多元文化团队合作带来的优势提高企业绩效？

       INSEAD策略学访问教授布兰年（Mary Yoko Brannen）指出，企业应善用拥有双文化或多文化背景的人才。相较于来自单一文化背景的人才，那些经双文化或多文化熏陶并将之溶入自己血液中的人拥有更完善的跨文化技能。不过，布兰年指出，就目前来看，企业并没有善用这些人才。她说：“这些人才的适应能力好，他们善于观察，善于了解他人并协同不同文化差别。” 可以说，他们架起了“文化的桥梁”。

       比如说，一个受中美两国文化熏陶的华裔美国人，对这两种文化下的社会和组织的形态和期望有更准确的掌握，他们的思想和行为将因应身处的文化环境而灵活改变。而且，这种灵活思维并不局限于本国文化环境。拥有双文化或多文化背景的人，也善于把灵活应变的能力带到其它的文化环境。布兰年的研究显示，种族或语言能力并不是衡量一个人文化认知的关键尺度。因为，文化不在于肤色上，而语言也只是一种表达工具，一个人只要经过深造，不难作出灵巧的运用。

      识别双文化人才

       善用拥有双文化和多文化人才资源的企业更具竞争优势。在全球化的环境下，企业组织架构日益复杂、虚拟团队无处不在、知识和人才全球移动，因此，能够协同组织内和组织外人事关系的人才更形重要。跨国公司的机构文化应具多元性，包括本土文化和经营地文化，以便在跟地方政府打好交道的同时紧贴产业全球化的趋势。

       布兰年说：“我们需要搭桥之人，我们需要善于适应环境而灵活应变的人；我们需要主动性高，并且具有很强自我调控能力的人。”然而，目前一般企业对人才的招聘甄选标准主要是以企业既定的文化和语言框架为基础。

       布兰年在研究中发现，拥有多文化背景的群体，具不同的多文化形态。在此，她揭示了四种主要的双文化类型。

       “两者兼备”指的对双重文化有较高认知并将之融为一体的人。这一类人精通两种语言，对两种文化有较为完整的认知结构。在企业里，这一类人能有效地弥合两种文化的差异。

       “两者全无”指的是那些在双重文化背景中长大却无法被任何一种文化所认同的人。这一类人急于融入，但对两种文化缺乏完整的认知。因此，他们对周围的环境特别敏感。布兰年解释道：“如果一个人只能当旁观者，自然他的观察能力会很强。这就是所谓的‘感性敏锐’，这种能力很宝贵。”

       “左右逢源”指的是那些灵活驾驭于两种文化之间的人。

       布兰年说，这一类人往往对两种文化都有最高的认知，因而可以在不同文化之间根据情境的不同进行文化框架的转换。

       最后一类是“单一文化认同”。比如第三代的韩裔美国人，他们不会说韩语，也从来没有去过韩国，他们只认同一种文化（在此情况下是美国文化）。但这一类人对文化上的差异较为敏感。

       布兰年说，很多双文化人经历了所谓的“身份困惑”阶段，即对于自己究竟归属哪种文化产生心理纠结。无疑，文化归属问题对多文化群体来说是个重大课题。然而，经历过文化归属困惑的群体的认知能力明显高人一筹。因此，这些人在跨国公司中面对多元文化差异更能驾轻就熟，他们能更有效察觉和化解多元文化之复杂性。

       充分了解多文化群体的重要技能并善用拥有这些技能的人才，这对于当今全球化公司超越同行并取得竞争优势至关重要。

       提高企业绩效

       布兰年解释道，公司首先应该找出评估自己工作团队的适当方法，然后改进员工技能与职能配对的方法，这样才能善用双文化和多文化人才的多元能力。

       此外，公司可以通过对双文化和多文化员工之优势的了解，为单文化背景的人才制定全球领导力学习 计划。另外，这也将有助于培养适合当今全球经济环境的“环球企业公民”。

       “环球企业公民”指的是那些适应能力强，在世界任何一个地方任何一个企业都能应付自如的人。不过，这一类人一般对当地文化缺乏深刻的理解。“尽管他们拥有一定的技能，能很快适应一个新的文化，不过，这并不代表他们能够很好地应对复杂的多文化问题。相较之下，来自双文化和多文化背景的人才对文化间的差异有较强的分析判断能力和较为敏锐的认知。”

       在全球环境下，无法正确认识双文化或多文化人才特征并善用这些人才资源的企业将错失竞争优势。比如，美国人停止对传真产业增加投资，因为他们认为随着互联网的日益普及，传真将被电邮取代。布兰年指出，这很不明智。“如果他们能善用双文化人才，也许就不会做出这样不明智的决策。因为熟知其它文化的双文化人应该知道，在世界上许多地方，人们仍然偏向于手写的传真。这就是感知敏锐。”另一个例子是移动电话，世界上很多地区移动电话的用量超过美国，无非是因为这些地区并没有固定的电话线路。

       “多元文化带来的各种差异也许会减低办事效率。不过，如果能真正理解多元化，善用多元化来激发创造力和灵活性，那么多元文化将是利大于弊。”