提高员工忠诚度：用事业留人

当前企业间的竞争归根结底是人才的竞争。市场经济条件下，企业的优势在于人才，人才作用的发挥首先在于人的忠诚，然后发挥才的作用。在一个普遍忠诚缺失的年代，企业想尽办法提高员工的忠诚度，以确保企业能够长久健康的发展，但是无论是员工的主动忠诚于企业，还是被动忠诚于企业，都需要企业和员工的共同努力。

　　当前企业员工忠诚度较低的原因分析

　　1. 企业重承诺，轻兑现。

　　广东有一句俚语，叫作“牙齿当金使”，意思是说过的话算数，信誉已经到了可以当钱使用的程度。而信誉更是企业最需要积累和最需要保证的东西，但是从我们在网络上、报纸上、新闻上都可以了解到，真正做到这一点的企业很少。在同事的离职原因中，有一半以上因为一开始公司许诺各种条件后来没有兑现，甚至说之前答应的与后来实际施行的完全相反，因此才对企业产生不信任，进而对企业失望直至最后离开企业。这是企业员工忠诚度较低的一个原因。

　　2. 薪酬 设计不合理，难以彰显公平性。

　　企业总想用最少的成本雇佣到最好的员工，这本来无可厚非，但在目前日益完善的人才市场上，这种可能性不太大。根据调查，薪酬不满意在员工的离职因素中占相当的比例，企业薪酬设计若不能达到公平、公开和公正，不能有效地激发员工的积极性，必然会导致部分员工怠工，而怠工的这一部分员工，往往其实是企业的中坚力量，因为他们多数人是做着同一部门中最苦最累的工作，但付出的与得到的成不了正比，发展下去的后果势必是员工的流失。

　　3. 员工在企业内缺乏安全感。

　　“你要是不做，还有大把多人抢着做”、“你要是做不好，我就炒了你”这是中国很多企业内领导常常挂在口边的几句话。企业不能创造安全感，关注的仅仅是自己的利润，特别是一些快速发展中的企业，这类企业在中国很多，且往往是连法律规定的福利、休息的权利都侵害，为了更多更快的赚取经济利益而对员工的进行最大限度的使用，过度透支员工的精神和体力，并总以各种各样的话语来伤害员工、胁迫员工，在这样的企业、有这样的领导，员工离职率低那才是怪事。

　　4. 缺乏完善的用人机制。

　　《论语·季氏》中有这么一句话：“有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾” 意思是，一个国家或一个家庭中，不怕成员少而是怕成员分配不公平、不能各得其份，不怕财物缺乏而是怕上下不能相安，各得其份就没有穷人，和气相待人们就会聚集起来，上下相安就不会家破国亡。现在的用人机制也是一样，企业之间存在论资排辈的做法，或者是用人有内外之分，不能达到公平、公正、公开，每一个员工都认为自己的工作是最苦最累的，如果再没有一个透明合理的用人机制，仅利用基于关系所建立起来的内部信任，自然对没有类似关系的员工会产生不信任感，使之感觉到领导用人不公，我做的那么苦累却没有升迁，那当这份不满慢慢积累的时候，这名员工的忠诚度也就不断的在下降了，离职也就是迟早的事情了。

　　5.沟通渠道不畅通

　　信息的沟通非常重要，做企业的不知道自己的员工心里有什么意见，有什么需求，使员工感受不到今后的发展前景，见不到为员工制定个人学习 及发展规划，也不公布企业的经营状况，长久下去，这就使员工对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感，认为自己是企业内可有可无的人，这也是造成员工忠诚度较低的一个原因。

　　从哪些方面改善呢？

　　一、把好招聘关，从源头开始为提高员工忠诚度打好基础

　　总部设在宁波世贸大厦的一家大型外企老总曾在他办公室里感叹道：“跳槽与人的个性有关，习惯性跳槽的员工我们不敢要。”其言语中无不透露出对缺乏稳定性和忠诚度员工的反感和恐惧。可以肯定地说，习惯性跳槽是员工缺乏稳定性和忠诚度的一种表现。

　　招聘是企业获得人才最有效的方式之一。 人力资源 部们在用职位说明书找对人的同时还能防止不合适的员工进入企业才是真正的功夫。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品，有才无德是毒品，德才兼备是极品”来衡量，不小心可能让“毒品”钻了空子。因此，我们在决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和个性的测试，不要因为时间紧，迫于用人部门的压力而忽略。“磨刀不误砍柴工”，选对了人会给企业节受多管理成本，反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大，可能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。

　　品德、个性测试方法通常有：

　　、结构化面试：将有针对性检测员工忠诚度、个性方面的问题归纳为若干条，可以制成问卷让应聘者填写，也可以由主考官提问让应聘者回答。该测评工具因每个公司性质、行业、规模而异，但至少应包括以下带共性的问题：离职原因，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及报酬福利的体会，什么是最好的工作、什么是最好的同事，个人职业生涯规划是什么等等。

　　、关键事例评价：针对员工忠诚度问题出现过的一些例子，让员工发表个人看法，言为心声，可以从其只言片语中发现其心理轨迹。

　　、心理测量：是由 心理学 从业者根据人的个体差异原理研制出的专业测量工具，可对人的职业能力、职业倾向、人格品质和个性特征等指标进行客观评价，并有较好的诊断性和预见性。心理测量在国外被广泛用于公务员选拔、企业人员招聘、人员测评、高管录用等工作之中。心理测量的不足是较为费时且花费较高，不太适合劳动密集型企业的普工招聘，但是用于选拔高管和关键岗位人才时可以避免给企业带来震荡性的风险，性价比较为合算。目前国内一些人才测评专业网站也开始出现，给企业人才测评带来了较多的选择。

　　、背景调查：这是对员工忠诚度发现或了解必不可少而且相当有效的一个工具。美国“9.11”事件后，西方国家在加大SA8000体系实施力度的同时，也对供应商提出了对员工实行背景调查的要求。我们在招聘员工时，运用背景调查能有效的发现员工的品德情况，当然要注意控制好影响背景调查可靠性的相关因素，以达到较高的效度和信度。

　　在员工入职前，人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通，因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的，即企业对员工了解太多，而员工对企业的了解只是一种肤浅的感性认识。因此，在决定录用员工前要把企业的相关情况如实相告，并给应聘者一个再思考再选择的过程，如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想象的不一样时，会对其 绩效 状况和稳定性产生不良影响。

　　当然，在企业有空缺职位时，我们不要老认为外来和尚会念经，应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工，这比外聘人员的风险小得多。

　　二、做好入职学习 ，上好员工“忠诚度”第一课

　　入职学习 对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。

　　新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工学习 部门就承担起了关键的“加工磨合”作用：将公司文化、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期，为早日变成真正业务能手高手打好基矗

　　同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职学习 时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。

　　三、加强工作绩效的辅导，提供必要的支持

　　工作内容对员工的忠诚也有一定的影响。工作太容易完成，会被看成没有挑战性，容易让员工产生疲劳意识，认为没有动力再做下去，因为做成什么样子都无所谓了。对这类员工应该有意让其能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们;工作如果很难达成，员工压力太大，对其也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，年中或年终考评老是垫底，他还有激情或斗志吗?这就需要其部门的上司要多进行日常绩效辅导。

　　工作绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为主管上司通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，因为每个员工都不可能什么都懂，什么都会，为了避免公司因员工不懂行而导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，必须在他的心理上提供必要的支持，不要让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或递交辞职报告时才去想办法。

　　四、克服家族制治理模式

　　即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制，但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制企业的管理心存抱怨，具相关调查表明，从第一天进入公司起，90%以上的员工就在开始物色下一份工作。

　　家族制企业不受欢迎的根本原因是“家”这个理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人;对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具;老板个人有太大的行为偏好，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工才华无处施展等等。

　　家族管理模式的企业不单在提高 企业管理 水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注重自身治理模式的变革 。

　　五、制度规范化，规则透明化

　　“食有劳而禄有功，使有能而赏必行，罚必当。”企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与，且所选的员工代表决不能是变相的“企业代表”，员工和员工代表必须是能真正代表员工自身利益的人，而不是企业指派的人。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基矗从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。

　　企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面很多企业都搞了双重标准：本地工价高于外来工;养老保险只交本地人;同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果;一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。

　　六、制定合理的薪酬福利政策

　　薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效因素。

　　一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性。

　　还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在 营销 学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡;高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力。

　　1、高薪但离职。因为当一个员工拿了过高的薪水，会有一种感觉，就是拿了高工资，要做出与工资相对应的事，不能犯错，不能丢人。

　　2、自信过度。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。

　　3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。

　　由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。

　　七、事业留人，股权激励

　　业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要;企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向的薪酬策略;企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。

　　随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实践来看，利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要，特别在避免薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。

　　长期激励源于利益分享工资理论，而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司 销售 、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。

　　八、打造诚信的 企业文化

　　很多企业一谈到诚信，只讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信，是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本，从日常一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100元;按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元，这样会换来员工对你的忠诚吗?还有一种企业，放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式训练出来的员工对公司有忠诚度吗?所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但要对员工进行引导，企业更应以身作则，率先垂范。

　　九、努力使员工人岗匹配

　　美国心理学家约翰?霍兰德提出的个性-工作适应性理论指出，员工对工作的满意度很大程度上取决于员工的个性与工作、岗位的匹配程度。当员工的个性与所选择的工作和岗位相一致时，他们就会有足够的能力和积极的情感来从事工作并取得成功，使工作满意度提高。因此，企业在计划 员工的工作、岗位时，应考虑员工的气质、性格、能力、兴趣、爱好等个性特点，努力实现人员与工作、岗位的有机匹配，使员工从工作中获得内在满足。

　　十、挖掘员工深层志趣

　　美国心理学家提默锡。巴特勒和詹姆斯。沃德鲁普提出了深层志趣的概念，指人们长期拥有的、由情感驱动的各种激情，完全超越了人们常规认识的兴趣和爱好，并与人们的性格交织在一起。

　　与员工流动密切相关的八大深层志趣分别是：技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。在不同时期表现为不同方式的深层志趣在员工心理底层驱使着职业的转换，当企业提供的工作与员工的深层志趣不一致时，员工就可能对工作不满意或不能全身心投入。长期积累不愉快会导致满意度的下降和离职的发生。

　　深层志趣并不决定人们擅长什么，但决定了哪种职业可以让人们得到并保持长久的激情和满足，这种激情和满足能转化为对工作的全身心投入。企业可以采用日常工作行为判定和行为事件访谈法相结合的方式挖掘员工的深层志趣。基于深层志趣建立员工忠诚的要点有：根据深层志趣规划职业生涯;根据深层志趣进行工作再设计。

　　十一、实施全面价值观管理

　　通过全面价值观管理来引导员工的价值观，使其对企业认同，产生心理承诺。全面价值观管理是指，把企业内引导员工价值观的各种活动构成一个有效体系，以充分发挥员工的效率来实现企业目标。具体包括以下七个要点：①确立企业价值观;②招聘和学习 要基于价值观;③绩效与薪酬体系要体现价值观;④通过企业文化进行引导;⑤管理者要以身作则;⑥利用外部环境使价值观品牌化;⑦对价值观管理的持续评估和改进。

　　十二、离职挽留和离职面谈

　　员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。

　　其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留祝无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴，对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。

　　另外，有前景的产业、良好的工作环境、和谐的人际关系、幸福的家庭生活以及有兴趣的工作对员工忠诚度提高也有不同程度的影响。