2013年10月04日       
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 强国必先强企,强企必先强 人力资源 。对国家而言,国际化人才的竞争日益成为决定各国立足世界的重要因素。在过去的30多年里,中国经济取得了举世瞩目的快速增长,未来随着变革 开放的深入,以及面临着国家经济产业结构的转型升级等重大举措,我国对各类高层次人才的需求将达到空前的迫切。对企业而言,创造股东价值及永续经营是企业生存的重要使命,而人才则是让企业能顺利实现这个重要使命的决定性因素。如何通过有效地人才管理机制,吸引、保留和激励那些能够跟公司志同道合的人才,并建立让员工愿意与公司共同打拼的 企业文化 与工作氛围,将会考验着企业最高主管们的能力与决心。


  然而,我在从事管理咨询的过程中,接触了很多的中国企业,在接触这些企业并对其进行管理咨询的同时,我发现很多中国企业在人才管理方面存在着诸多的问题,如果这些问题不能得到妥善的解决,势必会影响中国企业的国际化进程之旅。现就这些问题剖析如下:


  问题一、企业人才管理的理念落后。


  眼下不少中国企业并没有真正树立起人才战略理念,在管理思想上往往视人力资源为人力成本。具体表现在:当企业处在快速发展时,业务处于增长时,这个时候企业因为对人才的依赖较强,比较看重人才;而一旦当企业的经营遇到困难时,当业务处于萎缩时,则视人才为企业的负担,甚至让人才离开企业。很多企业在对人才的使用过程中,存在着重使用轻培养的现象。具体表现为:企业对学习 与学习的不投入或者投入很少,有些企业即使是开展了学习 但对学习 效果的跟踪和反馈不重视。还有的企业则将学习 与人才培养视为人力资源职责,最佳实践表明:优秀公司最重要的前100名员工,都是由CEO亲自来面试的,优秀公司的CEO就是企业的第一人力资源主管。


  问题二、企业最高主管的综合素质影响着企业的留才。


  当前中国企业人才的高流动率,意味着企业投入人才的本钱都“血本无归”,这暴露出中国企业人才管理的窘境和缺陷。企业缺乏远见卓识、富有激情和影响力的领袖,是中国企业人才流失的最重要因素。对中国企业的最高主管来说:自身的品质、品德、品格、诚信都会影响到人才对企业的忠诚度。优秀企业的最高主管们在以下方面都表现出高人一筹的综合素质:首先,具有诚实正直的品德;其次,具有优秀的决策和判断能力;再次,以身作则,表里如一;最后,倡导开放的企业文化,鼓励分享与交流,允许失败。只有具备这样特质的领导人,才能值得人才追随和信赖。


  问题三,企业学习 的系统性不强。


  很多中国企业的老总们也都很重视员工学习 ,想通过学习 把员工的技能与能力迅速提高,形成符合企业要求的高素质团队。但是,很多企业的学习 活动仅仅停留在学习 或上课听课的层面,为了学习 而学习 。企业没有做好学习 规划,企业的学习 不仅没有跟 企业战略 对接,也没有跟员工职业生涯规划对接。高层学习 什么?中层学习 什么?基层学习 什么?并没有进行明确的界定。也不注重学习 后对学习 效果的跟踪和反馈。在学习 活动中,没有将直线经理纳入进来。事实上,学习 不仅仅是人才知识与技能的提高,企业更要重视员工对企业归属感的培养,也即是企业核心价值观的学习 ,否则,员工成才之时便是离开企业之日,这样的例子还不在少数。


  问题四、企业员工晋升系统不完善。


  人才获取的渠道有两个:外部招聘与内部培养。外部招聘能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力,但也带来相对较高成本、不利于调动企业内部人员的积极性。当企业步入相对成熟阶段,人才管理就应该由外部招聘为主发展到以内部培养为主。现实中,员工除了关注薪资福利以外,还非常关心在企业里是否有发展空间,人才因发展空间而离开企业的为数不少。因此,企业不仅要为人才提供高工资,还应该建立完善的晋升系统。


  问题五、企业注重人才的高能力而不注重高品质。


  很多中国企业奉行人才攫取战略,过分注重人才的能力。但随着企业的发展,初期重能力轻人品的择才弊端逐渐暴露出来能力越强起反作用时破坏性能量也越大。人才的外部攫取,除了应该关注其责任心、团队精神、品德等方面之外,还需要向其原工作过的单位了解其表现情况及离职原因,如果发现其品行方面有不良记录,则不能录用这样的人才了。


  问题六、企业内部普遍缺乏职业生涯发展规划。


  人才流失除了公司最高主管的领导风格以及缺乏必要的激励两大原因以外,职业生涯发展也是人才离开企业的重要原因了。很多企业没有建立针对高级管理人才的职业发展长远规划。这些管理人才兢兢业业为企业的发展做出了巨大的贡献,到头来却发现自己在职业生涯发展中没有进展,丧失了发展空间和个人发展潜能,这对在职业生涯发展方面颇有抱负的 职业 经理人 来说无疑是一个莫大的伤害,大大挫伤了他们工作积极性,导致大部分人才萌生去意。


  问题七、直线经理(主要是指部门负责人)缺少 人力资源管理 技能。


  很多企业的直线经理不具备应用相关人才管理方面的能力。比如,他们缺少招聘过程中的面谈技巧,缺少 绩效 评估与绩效面谈方面的技巧等,很多直线经理们在人才战略如何支撑企业战略这一问题上,理解模糊。


  如何解决中国企业在国际化进程中遇到的人才瓶颈问题呢?在这里,我根据多年的实践经验和咨询经验,特别提醒中国企业的最高主管们:高速发展中的中国企业,必须建立与公司战略相适应的人才管理机制,企业只有构建了自己的人才加工场,才能立于不败之地,才能成就百年基业。才管理机制的建构无法一蹴可几,人才管理是一个系统工程,是需要长期的投资与储备,而绝非用的时候就想用,不用的时候就晾在一边。那些具备良好的能力、能够认同企业核心价值,同时又展现卓越的绩效的人才,当然是是企业所竞逐的对象。人才管理机制将企业的目标和期望与人才的目标和期望有机的结合在一起。

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随机读管理故事:《推销你的梦想》
        迈克是德国一家保时捷分店的销售经理,他头脑灵活,善于出奇制胜,用一些新颖的方式招徕顾客,在业界素有“鬼才”之称。可是最近半年来,由于周围新开了几家名车销售店,竞争激烈,接连几个月,迈克所在店的销售额不断下滑,迈克很伤脑筋。
    一天早晨,他拨通几个有购车意向的客户的电话,预约了前去拜访的时间。随后,他叫上一个助手和一名摄影师,带上了电脑和打印机等设备,开着新车向第一个目标客户家驶去。
    当车开到那个叫乔恩的客户家门口时,迈克一行下了车。迈克并没有急着去敲乔恩家的门,而是在乔恩家门前屋后转了一圈,然后示意助手将新车开到一个适于做乔恩家的停车位的地方。随后,迈克吩咐那个摄影师给房子和车子拍照,并告诫他:照片看上去一定要有新车与房屋完美融合在一起的效果。
    按照迈克的要求,摄影师忙活起来,他从各个角度对车和房子进行取景。不一会儿,摄影师拍好了一张照片,摄影师将照片传到电脑上,通过连接在电脑上的打印机打印出了照片:只见在一栋有白色窗户的赭色房屋前,静静泊着一辆崭新的黑色保时捷,房屋前的几棵树落下的黄叶铺满了地面,一片树叶刚好落在新车前面的挡风玻璃前,整个画面看上去是那么协调、完美,不禁让人联想到照片里这一家人的安适和富足。迈克拿起照片欣赏了一番,对摄影师翘起了大拇指。这时,房屋主人乔恩出来了,迈克上前跟乔恩简短地寒暄几句,送上那张照片,然后跟乔恩道了别,一行人开着车,向另一个客户家驶去。
    一天下来,迈克带着助手开着新车重复做同样的事情。他的这一举动让助手和所有的员工们都感到很奇怪,不知他葫芦里卖的什么药。
    两个多月过去,迈克的店没有对新车进行过一次撒网式宣传,也没有跟竞争对手进行过价格宣传战,只是为154户有购车意向的人家拍摄了照片。奇怪的是迈克此举却换来了极高的成功率,154户人家中,有超过30%的住户预约看车,最终的成交率也极高。那些决心购买迈克的车的人,几乎都说过类似的话:“车很漂亮,也许是最适合我们家的一款车。”
    看着销售额一天天高起来,员工们都很惊讶。原来,这是迈克想出的一种聪明的促销手段,他根据有购车意向的人的心理,用一张张车与房屋完美融合的照片,激起他们对拥有照片里那辆车的美好渴望和联想。因为看着照片里新车与房屋完美搭配显示出的那种和谐、丰足的意境,谁不会为之心动并说服自己买下那辆车呢?迈克意味深长地说:“我推销的是车,更是在推销购车人心中那个对美好生活的梦想啊。” 

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