沙场点将得与失：甄选干部关键点

　　新科技公司成立后，一直依赖集团的资金投入，市场开发的规模越来越大，分支机构数量逐渐增加，但在其开发的十几个分支机构，创立两年半始终无一赢利，公司亏损从每月的一两百万，逐渐上升到七八百万。从表面上看，企业内部管理“井井有条”，经营有序，但实际上各部门间缺少统一的经营思路，各自为政，相互推诿严重。尽管如此，王总仍试图说服集团持续投入资金，集团决策者陷入两难境地。一方面，如果中止投入，新科技公司资金链断裂，经营将陷入瘫痪，前期投入前功尽弃；另一方面，如果持续投入，短期扭亏的可能性似乎不大，每月仍继续保持高额亏损，必将给集团带来持续的巨大资金压力。让人忧虑的是，新科技公司的王总短期内仍拿不出让集团看到希望的有力措施与方案。

　　如何甄选

　　从A集团的案例来看，王总显然不是一个卓有成效的管理者。根据笔者长期的 企业管理 经验，认为甄选有效的干部，要把握三个关键点。

　　第一，疑人不用，用人不疑--从成熟事业中，甄选新事业的操盘手

　　很多企业在快速发展中，会周期性地遇到新事业与新市场操盘手“人选”的瓶颈，出现周期性的人才短缺与“骨质疏松”.一个重要原因是决策者缺少事业发展与组织成长的统一思考，缺乏系统的干部培养与选拔规划。按照笔者的管理经验，成熟事业的“老干部”与“新苗子”应是新事业操盘手选择的主要来源，新市场的开拓应从老市场经营成功的年轻干部中选拔。这就要求在老事业与老市场的经营过程中，决策者始终将观察、甄选与培养干部，作为从事老事业的一项重要工作，通过分析业绩经历，验证其经营的有效性；通过研究其成长经历，破译其“思维方式”的有效性。只有平时重视细节考察、业绩与成果考察，决策者才能在新事业发展的关键时刻，自信地做到“疑人不用，用人不疑”.

　　从“老事业”中选拔“新事业”，管理者至少有三点依据：其一，新人在老事业中的阅历，充分考验了其经营能力；其二，老事业往往是个庞大的体系，在大体系成长起来的新干部，往往具有大型组织的人事感觉，在带队伍方面具备一定的人气与影响力；其三，新事业操盘手的人选应是较为苛刻的，选择本身就充满着冒险性，新人选拔的关键是综合能力与平衡能力，既要具有业绩的拓展力与冲击力，又要具备带队的组织平衡感，这两大指标的比例与可变柔性，将决定新干部的“整体有效性”.

　　B企业是国内大型的工业品制造商，过去市场主要集中在珠三角与长三角及周边地区，但随着中国中西部市场逐渐成熟，公司欲分步骤分阶段开拓中西部市场，在选择河南省区经理和湖北省区经理的过程中， 营销 总监 面临多种选择：是选择空降兵，还是选择内部提拔？是侧重业务性人才，还是侧重管理性人才？是看重活力与激情，还是看重决策力与 执行力 ？经过思考，营销总监、 人力资源 部经理和 销售 部经理反复交换了意见，系统研究了近两年老市场区域内，各位经理的业绩、队伍成长、内部管理与客户维护等诸多因素，最后选拔出两位年轻经理，这两人虽然年龄偏小，但在众多候选者中，他俩近两年的业绩增幅虽然不是最大，但增长的连续性与稳定性较强，他俩所带的团队稳定性与成长性也最好。新经理上任一年，不负众望，在做业绩与带队伍两个方面均取得了较为优异的成果。

　　第二，“疑人要用，用人要疑”--重视过程管理，理性甄选

　　新干部能否适应新市场与新事业，前期考查、调整与引导尤为关键，这往往是甄选“能否成功”的分水岭。在实践中，可能会出现两种极端的现象，一种可能，新干部上任，三把火一烧，很快适应新环境与新事业，成绩立竿见影；另一种可能，新干部开局不利，业绩与组织都陷入困境。

　　此时的决策者应及时引导新干部，首先是树立信心，其次是调整经营策略，合理配置资源，探索出新的赢利模式，尽快取得业绩。从职业化用人的理性思路来看，就是“疑人要用，用人要疑”.前期的过程考核与引导，是对“早期任命”的有效弥补。

　　C企业是一家生产黄酒的国内知名企业，新市场的发展速度非常快，企业出现了严重的营销类干部的短缺。经过系统与策划，企业最终决定提拔一批有业绩的年轻经理，并采取“老经理做新区，新经理做老区”的新策略。新选拔的经理比较年轻，虽然他们热情高涨，但能否稳住并保持老市场的持续增长仍存在很多不测。为了“保护”并“历练”新干部在老市场的稳步成长，公司在适当缩小老区域市场责任面积的基础上，明确提出六大考核指标：业绩、同比增幅、费效比、回款、单员成果与客户满意度等，并对六大指标设计了有差别的权重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。每次小考主管经理，进行个别谈话，并记录主要内容；每次中考，由业务、人事、财务与技术服务几条线的主管上级组成的专家小组，针对新经理阶段业绩进行综合评价，小组成员从不同的专业对其进行咨询与询问。对于业绩较好的经理扩大其区域覆盖面，对于业绩偏差的稳定其资源配置总量使他们精耕细作，两次大考不合格的坚决予以淘汰。一年后，新经理队伍得到了整体的成长。

　　第三，选人不疑，用人不忧--建立职业化的干部选育机制

　　新事业与新市场的持续发展，关键在于不断地选拔出“卓有成效”的新干部。按照德鲁克的观点，管理者是可以“培养的”，卓有成效是可以“学会的”，如果企业建立了“培养”机制与体系，优秀的干部就可以不断创造与“复制”出来， 因此，能否建立科学的可持续发展的人才培养机制，已成为企业发展的关键战略。在实践中， 我们的方案可以概括为一句话，就是建立“选”、“育”、“炼”三位一体的干部培育“三步经”.

　　第一步--“选”，即大范围的梯度选拔。从管理层级上来看，企业越大层级越多，管理者应从各层级选择“种子”与“苗子”，持续观察考验，以实际 绩效 能力作为唯一有效性的测试标准。慎重对待被选者所表现出的“忠诚”、“积极”、“高学历”与“好人缘”等特质与特色。

　　第二步--“育”，即计划性的周期培养。应落实以下三项工作：第一项是理论学习。有资料显示，日本多家500强企业，均有自己设定的理论学习的名着与专着，以每周或每月为单位，坚持不懈地组织学习。第二项是集中引导，通过定期的经理会议，统一大家的思想，明确当前的经营策略与管理原则。思想共识与思维方式的趋同是产生协同效率与系统效率的根本。第三项是个别交流，指对于新人应注重亲情式的个别交流，以家庭式的关爱营造出组织育才的平台。

　　第三步--“炼”，即关键时刻的重点历练与考验。俗话说：“将军出于卒武，宰相出于布衣。”真正有能力的干部都是在事业的熔炉中“考验”出来的。新事业熔炉的“考验”，不仅要“考验”其经营能力与组织能力的单项指数，考核其“业绩成果”与“组织成果”，更重要的是考验新干部面对新形势、新问题与新困境的变通性与柔性，考验经营与带队两项能力的协同性，因此，新事业应是考验干部的试金石与冶炼炉。我们只有建立专业性与系统性的绩效考核与人才评估制度，才能理性而客观地在“历练”中评价，在“实践”中验证，对于无法承担经营使命与责任的新干部，应考虑更换与撤换。

　　D企业为一小型的专业服装制造商，创立5年后业绩已达3亿元，但近3年业绩一直徘徊不前，直销类的营销体系一直处于人员变动的状态，周围区域的竞争对手来挖墙脚，形成了周期性的人才流失。对于新市场的开发，经常是蜀中无大将，廖化作先锋，大意失锦州和挥泪斩马谡的情况屡屡发生。企业班子痛定思痛，逐渐认识到当前的人力资源体系已无法支持企业持续做大做强，必须将人力资源部提升到 企业战略 的层面与高度。首先，加大招聘预算，扩大招聘面，例如突破原先专业瓶颈的局限，将相关行业作为招聘的选择对象；其次，加大学习 预算，周期性地强化对新干部的学习 ；再次，优化创新考核制度，根据梯度市场容量，规划出高中低三个不同的增长区，设立不同的考核指标，分区分级考核。通过一年多的努力，营销组织终于建立起较为职业化的人力资源体系，两年后C企业稳健突破了6亿元销售大关。

　　症结分析及结论

　　回到文章开篇A集团的案例，该公司经营失误的原因，可归结为以下两点：

　　第一，集团“识人”的偏差。集团看中了王总的高学历与留学背景，积极表现、忠诚、策划与项目跟进的能力，而没有考虑王总缺乏一线独立经营的经历这一现实，王总原来的工作是在总部负责参谋性与辅助性工作，缺少基层的历练，更缺乏有效掌控经营队伍的组织能力。

　　第二，集团“管人”的偏差。集团缺乏科学“用人”与“理性考核”的管理机制，缺失过程性监督与阶段性评估，并存在后备人才缺乏等问题。

　　在分析失误原因的基础上，我们从中可以得出以下几点结论：

　　1.事业中的“原点”--有效的干部。在现实中，在短期内判断一位管理者是否具有“有效性”，往往极其困难，一旦判断失误，无效性将在整个经营系统中呈现放大性与连锁效应，致使整个事业前功尽弃。从这个意义上说，干部甄选是事业的原点。

　　2.原点中的“原点”--干部的有效“甄选”.按照德鲁克的观点，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思维方式”决定的，“思维方式”是否有效，是由管理者本身的“成果表现”与“业绩表现”反映出来的，因此，对新干部的评价应基于之前的实践考验与过程考察，应基于前期的业绩考核与综合人事考察，一句话，应基于对其“思维方式”的洞察与解析。

　　3.原点是可以“培育的”.按照德鲁克的观点，有效性是一种后天形成的独特习惯与习性。这种特性的养成，单靠在学校里的学习和一定的工作实践是不够的，要靠管理者在实践中不断感悟，在感悟中不断实践，才能逐步养成有效的思维方式、工作技能、行为习惯、做事与做人的风格，最终形成“卓有成效”的素养。从这个意义上说，有效的管理者，不仅可以科学的“甄选”，还可以一定量的“生产”与“培育”.