从招聘到选拔的正确路径

　　岗位分析是HR管理的基础

　　在中国，大概只有30％的企业在选拔之前对选拔工作做了准备工作，也就是胜任力特征分析。70％的企业几乎很少系统性做这项工作，只是领导拍拍脑袋或者是 人力资源 部想一想就确定了这个人大概是什么样子。

　　事实上选拔和招聘前应该做好工作分析。工作分析是整个 人力资源管理 工作的基础，它跟招聘、选才、学习 、 薪酬 设计甚至 绩效 管理 都有关系。从选拔人才的角度考虑工作分析，我们要关注三个非常重要的问题。

　　第一，这个职位的功能和作用是什么？在整个团队或者整个组织里面起到什么作用？现在在企业里面因人设岗已经非常少了，因此设置这个岗位一定有结构和战略的考虑。这需要我们的职能部门一定要把功能作用搞清楚，要让来的人能执行这样的功能和起到这样的作用。

　　第二，工作内容是什么？这需要HR对职位要求非常了解，描述越精细，就越容易找对人。

　　第三，对从业者的具体要求是什么？比如：从生理、体能，从知识、技能上有什么要求？甚至个性特征等是否有特殊的需要？

　　很多企业在这点上都有所忽视，因此造成了结果不满意。

　　发现水面下的冰山

　　进入到选拔阶段，冰山模型告诉我们：最好识别、学习 的，就是冰山露在水面上那一部分，是看得见的知识和技能。什么是知识？是从事每一行的工作都应具备的相关专业知识；什么是技能，技能跟动作有关，比如：开车、驾驶、游泳、骑车都是技能。而绝大部分在水面下面看不到的，才是我们选拔一个人时最需要重视的。

　　比如说，逻辑选拔。中层管理者，首先其逻辑思维能力要强，说句白话，就是脑子要清楚。怎么测量这个人的脑子清不清楚？跟知识和技能比起来，就难掌握多了。

　　这里面还有一个误区，也就是一个人在下一级的工作做得好，未必上一级的工作也做得好。就像一个好的教授未必能当好一个系主任，一个好的系主任也未必能当好一个院长。而在实际工作中，我们却常常把一个岗位上的业绩作为晋级的评价标准，这往往会带来问题。

　　HR的专业化

　　选拔之后就是评价。一般来说，一个评价的程序从三个角度来考虑：第一是标准化，不能一天一个样，一人一个样；第二是评价方法的信度和效度，信度说的是测评的一致性和稳定性，效度说的是是否达到目的。而追踪的选拔效果，则有利于改进选拔工作。第三是岗位匹配度的评价。需要注意的是，企业类型不同、发展阶段不同，匹配要求也不相同。

　　最后要强调的一点是，选拔人才不是仅凭经验可以做好的一件事情，它是专业性的工作，包含很多技术和理论环节，因此它需要一些学科不断加深研究。比如： 心理学 的心理测量，心理测量可以把这个选拔的技术做得越来越精细，误差越来越小。总之，人才选拔是个专业精深的工作，人力资源部门切不可掉以轻心。管理

　　（本文作者系 北京 师范大学心理学院教授。本文根据现场记录整理删减而成，未经本人审阅）