探索人力资源外包和人才派遣的风险防范

汉哲管理咨询（ 北京 ）有限公司 项目经理 杨少杰
随着经济保持高速发展， 人力资源 外包理念和所创造价值正获得越来越多企业认可，企业对人力资源外包服务的需求也得到了相应增长。人事管理简捷、成本支出降低、用人灵活等因素越来越受到企业的青睐，企业确实在人力资源外包的过程中感受到了其中的好处。在人才派遣市场逐渐繁荣的背后，也要看到由于现行法律与派遣业务契合度不高，派遣机构良莠不齐，人才派遣中“三角关系”的不融合一直是困扰求职者、用工单位和派遣机构三方的难题。目前，我国还尚无相应的、完善的法律法规来规范外包业务的具体运作，对于 人力资源管理 外包这一新兴的业务形式来说，更是无章可循，有的只是国外一些大企业和国内某些企业在这方面的探索先例。虽然说企业仅把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的等工作外包给专业机构，而对其他一些涉及公司机密的职能依然会由企业内部的人力资源部门管理，但是在现实情况中，人事外包工作涉及面较广、问题性质复杂，加大了人事外包管理风险，如何面对人力资源外包管理风险问题就值得我们深入的思考。笔者根据近两年来接触的一些企业的现实案例，探索人事外包和人才派遣过程中的解决思路。
首先，外包采购企业需要转变采购理念。企业的管理者要从单一的采购管理思维向双向和合作思维转变。企业应该在采购行为决定之前，明确采购人力资源外包服务的主要目标是什么？人力资源外包是需要采购企业和服务提供商双方共同完成的工作，不是单一的服务模式，如果企业将人力资源管理部分或者全部外包后，认为什么都是外包商的事情，那就会给后期的服务带来了一系列的问题。外包行为发生后，企业除了对员工的学习 外，对于人力资源外包操作过程中还需要的积极配合和参与，仍需要面对大量的管理工作，这样才能充分保证人力资源外包服务的成功。2009年，我们接触的一家银行异地开设分行的过程中就出现这样的问题，这家银行希望通过猎头公司为分行寻找一位副行长，由于是第一次与猎头公司合作，很自然的认为对方既然是猎头公司会有各种办法、各种途径招募到合适的分行领导。由于企业与猎头公司在合作过程中缺少充分的沟通，也没有给猎头公司提供自己掌握的相关信息，结果猎头公司提供的人选和分行要求明显存在差距，甚至分行开业后很长时间都没有合适的人员到岗，不但招聘工作失败，更影响到了分行的业绩。企业应该理性的看待外包的采购行为，对于外包服务商要信任但不要依赖，由于企业是最终的用人单位，也只有企业最清晰对用人的要求，就方面而言，外包服务提供商即便是专准程度再高也无法达到这个地步。需要明确的一点是企业寻找人力资源外包服务并不是企业无法完成这项职能，更多的是要完成此项职能所需要的资源受到限制，无法达到最佳的效果。而外包服务商的优势可以有效的弥补企业在这方面的不足，这就使得双方的商业合作成为可能。如果外包服务商无法对采购企业特质的有清晰的了解，即便是资源可以对接，也无法达到有效的融合，这就需要采购企业和外包服务商共同解决这个问题，通过双方优势互补获得理想的效果。就这家银行而言，除了要向外包机构提供真实可靠的企业岗位所需员工的职责规范和相应的工作说明书外，对于关键岗位，更需要说明企业的管理风格和文化，以帮助他们在物色相关人员时，首先根据应聘人员的特征可以做出合理的判断。有必要时，外包机构甚至需要应介入企业的内部进行调研，根据企业的实际对相应的岗位进行借鉴性的工作分析，明确工作对员工的各种要求，而企业要尽可能的配合外包机构完成这个过程。只有这样双方的外包项目才能有效的进行。
其次，选择对外包服务商的需要注重细节。目前人力资源外包市场服务的提供商服务趋同化日益明显，因此也加大了对外包服务商选择的难度。一般情况下，在选择适合企业外包内容的服务商时更多的关注点集中在外包服务公司规模、业绩外，还有关注一些细节。人力资源管理是专业性相对较高的专业领域，因此在选择外包服务过程中，首先需要关注这个公司是不是拥有在企业所要外包的这个领域的相关的专家以及有没有做过相关的管理活动的成功案例，只有专业的公司才能提供专业的服务；其次，与他们以前合作过的客户进行接洽，通过以前的客户对他们的评价结果判断是否符合企业的外包要求。再次，关注他们内部的管理细节，只有自身内部管理到位才能为客户提供更好的服务。北京一家商贸公司员工大部分是 营销 业务人员，行政人事管理职能都落在了两个员工身上，公司为了减轻行政人事人员的工作压力，计划把人力资源管理职能进行外包，在选择外包服务商的过程中，觉得其中一家外包服务商无论在规模和业绩上都有明显的优势，初步锁定以后决定进行公司内部走访。在外包服务商的公司里，与几位内部员工进行了简短的沟通，却发现这家外包服务商的员工对本公司的基本人力资源管理制度都不是很清晰，这个现象让这家公司对外包服务商原有的印象改变了很多，随后又与外包服务商以前的客户进行了交流，发现客户的评价没有外包服务商自己说的那么好，通过对这些信息的汇集，最后决定放弃这家外包服务公司。目前人力资源外包市场门槛低、服务商的数目众多，这些机构的服务水平参差不齐，企业很难对服务商的背景、资质有准确了解，而真实的水平往往在服务过程中才能被准确评估，因此在这个时候就需要企业投入更多精力进行甄别和判断。人事外包是为了解决企业实际问题的管理方式，而不是企业一种盲目的追赶管理时髦的行为，在做出采购外包服务的决策后就需要慎重思考选择什么样的外包机构才能符合自身企业的要求，而对于外包商的选择上不仅仅是对业绩与规模的要求，更要从细节上进行把握。
第三，需要与人力资源外包服务商共同建立责任体制。在外包服务的初期，就需要建立起相关的责任机制，这种责任机制是防范风险的有效保障。责任机制体需要以下三方面内容：一是外包服务工作双方都要有明确责任人。一般来说，采购企业大多是人力资源部负责人为外包服务工作的责任人，而服务提供商的责任人可能有较多的选择，因此更多的是需要明确外包服务商的第一责任人，而该责任人在外包服务商公司内应该具有相对应的岗位职级，只有这样才能保证外包服务的正常有序执行；二是双方建立定期的沟通机制。合作双方定期就派遣员工的各种表现进行有效沟通，由于合作双方具有明显的文化差异，企业应与外包服务商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。通过沟通机制消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，树立外包服务共赢的理念。三是建立清晰的流程对派遣的员工进行追踪和监控。对派遣人员进行追踪和监控并不是不信任派遣员工的表现，这是对涉及企业核心资源或是商业机密的环节进行有必要的控制措施。曾经有一家金融机构理财中心前台是派遣员工，由于该员工工作表现一直不错，取得了企业的信任，逐渐获得一些从其他岗位剥离出来的职能，使得该员工有机会接触到了企业的核心资源——高净值客户名单，然而该员工却利用这种便利的条件向竞争对手出售客户名单获取利益，导致这家金融机构部分重要客户资源流失。对于企业来说，企业只是用工单位而不是用人单位，派遣员工毕竟不是企业的正式在编员工，因此在企业里派遣员工难免会存在着一些自我抵制行为，尤其是由于身份的原因导致与企业在编员工的在待遇上有明显差距时，就会产生不满的情绪，而这种情绪就会产生潜在的风险，因此对于企业而言需要加强对员工的学习 和内部之间的沟通，不但要树立良好的工作氛围，同时制定相应的制度，加强对派遣员工的跟踪与监控，从而避免上述事件的发生。
最后，在外包合同中需要注意保护条款。作为商业协作关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为。双方在签订的合同条款都应该明确、清晰，不能有模棱两可的描述和各种误差，在特定的条件下，企业应该加入相应的协商和议价条款，以完善合同条款内容。某电力公司接收一位外派员工从事一项专业工作，在外包服务公司的《工资支付管理办法》规定，工资分三部分发放：月度工资、季度奖和年终奖。在应发放季度奖或年终奖之前解除合同的，季度奖或年终奖按照比例支付。而电力公司为了加强对派遣员工的管理，专门针对这类员工又制定了内部一套激励制度。企业激励制度对季度奖和年终奖的发放作了这样的规定：“员工在季度奖和年终奖发放时已经离职的，不得享受季度奖和年终奖。”不巧，该员工属于提前解除劳动合同，这时向电力公司主张季度奖和年终奖。而电力公司则根据内部激励制度予以拒绝，为此该员工提起仲裁。这是典型的因派遣服务机构与实际用人单位的规章制度发生冲突而引起的事件。作为派遣员工对派遣服务机构和实际用人单位的规章制度均需遵守执行，但是在两者出现矛盾时，如何处理就需要在有明确的规定，上述案例也是是其中一个问题，而实际情况有非常复杂，无法做到事无巨细。大部分的外包服务合同格式化现象非常明显，在签丁服务协议时如果不加以审慎研究，有可能会产生类似的纠纷。如果有了相应的保护条例，当问题出现时，就有了相应的法律依据来保护企业的利益。
人事外包与人才派遣在我国来说仍然属于起步阶段，但随着社会经济与法制环的改善、竞争环境的变化，行业整体服务质量将不断提高，产品和服务的专业化进程也会加快。此进程中，不论是外包服务的采购商还是提供商都需要从自身角度出发，不断的完善在外包服务过程中的管理，这有这样才使得整个行业健康的发展，成为我国经济发展的有力的推动器。