中国浙江吉利控股集团有限公司2010年3月28日与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，使这场轰轰烈烈的“吉沃恋”终于尘埃落定。也只缘它是一场“穷小子”迎娶“富家女”的传奇，而轰动全国甚至全球，致使家户喻晓。然而，在竞争几近惨烈的市场上，几乎每日
都有大大小小的，鲜为人知的企业并购案在默默上演。但是，企业并购最终是否成功，
人力资源
整合结果是一个重要的衡量指标，而人力资源整合成功与否，抓住不同并购阶段员工心理的变化又是关键。
一、不同并购阶段员工心理变化特征
1. 听到并购风声后从猜测到焦虑
企业并购，不论从战略和组织架构上还是从管理制度和业务流程上，都会产生或多或少的变化和影响，对员工的职业发展和个人利益也带来了许多不确定因素，因此，员工对企业并购行为是非常敏感的。当员工嗅到一丝本企业并购的气息，不可避免地会孳生诸多的猜测，本岗位是否会依然存在，自己是不是会遭遇裁员，工资会不会减少等等。而往往企业人力资源部在情况未明朗的情况下，无法给员工明确的答复，随着这些疑问长时间悬而未决，员工的猜测情绪就会演变为焦虑不安。
2. 进入并购阶段后从焦虑到恐慌
随着企业并购进程的推进，并购企业派驻人员的陆续进入，新旧文化制度的冲突，一系列人力资源变革政策的实施，员工心里潜在的那份焦虑感会以日俱增。心理承受能力强一些的员工会在不安的情绪中坚持，但组织信任感、工作满意度、工作效率及责任心都会大大降低；心理承受能力弱的员工会因忍受不了不确定的痛苦和压抑，只要有好的机会则会选择辞职。当因变革需要，企业开始陆续裁员的时候，恐慌的心理会迅速在员工中蔓延开，领导也“泥菩萨过河，自身难保”了，很难集中精力安抚员工，抓好工作。大家终日诚惶诚恐，交头接耳讨论各种小道消息。
3. 并购完成后从恐慌到接受
当并购进入尾声，各种变革策略及人力资源措施的持续开展，员工恐慌的心理状况，随亲自参与各种变革措施而逐渐被抚平。比如，参与了人才重置计划而心甘情愿地到达一个新的岗位上；参与了人才激励计划而欣然接受个人
薪酬
上的变革等等。组织调整、制度计划
及人力资源变革结束后，员工自身都需要经历一个调整、磨合、适应和接受的过程，人力资源整合也随着全员的接受而圆满成功。
二、应对不同并购阶段员工心理特征的人力资源策略
企业是由“人”组成的，因此，企业并购中“人”是最关键的因素。当对“人”的整合成功了，企业并购就成功了一大半。所以，进行人力资源整合，要紧紧抓住不同并购阶段员工的心理特征，采取相应的人力资源策略。
1. 并购准备阶段做好员工调查和安抚计划
应对并购准备阶段员工对企业变革的猜测和对前途的焦虑，可从如下三个方面的做好人力资源安抚工作：
首先成立人力资源整合工作组，为人力资源整合提供组织平台。企业并购必然会涉及到人员的调整和安置等人力资源整合工作，尽早成立人力资源整合工作组，提前做好一系列员工安抚计划，是保证企业并购有条不紊进行的前提条件。一般情况而言，人力资源整合工作组可以由并购企业双方人员构成，除人力资源部人员外，最好能够包括一至两名企业高管，为变革中人力资源整合工作的开展提供有力的支持。
其次，组织进行全员满意度调查，为员工做好并购前思想准备。并购前的员工满意度调查，一方面能够及时了解非常时期员工的心理动态和较为突出的人力资源问题，为并购期间人力资源整合策略提供一定的依据；另一方能够通过题目的巧妙设计，向员工传达企业并购的讯息，人力资源整合的主导思想及整合的大体方向等。
第三，全面制定人力资源整合计划，为安抚员工情绪做好制度计划
。在成立人力资源整合工作组的同时，应当研究并出台一套全面的人力资源整合计划，包括前期如何应对员工一系列疑惑的答复办法，中期的人员评估、选拔、安置、裁减的策略以及后期员工对
企业文化
的理解和接受的措施等。
2、并购中加强员工沟通和员工保障
在并购过程中，人力资源整合工作应当强调公开、公平和公正，并加强与员工之间的沟通，以消除员工对组织的不信任感，为未来不可知的恐惧感，更为了减少员工之间出现拉帮结伙、勾心斗角现象的出现，实现并购双方最佳的人员协同效应，将内耗降低至最小。
首先，在允许的情况下，尽可能全面地公布人力资源整合计划计划
，保证整合工作透明化。如此而来，对企业而言，有利于人力资源整合工作的统筹计划
，保证工作能够有组织、有保障，并有条不紊地开展；对员工而言，能够根据企业的计划
，对自己的情况先进行自我评估，对于有可能继续留在企业的员工，可尽早做好准备，积极参与人力资源整合措施；而那些可能被裁减的员工，也能提前做足心理准备，并为自己将来的发展做打算。
其次，人力资源整合工作组当尽快获取企业关键人员清单，并对关键人员进行持续性的沟通。这里所说的关键人员指的是，企业在管理、技术研发、
市场
营销
等核心领域的带头兵和骨干员工。实时掌握和了解他们的思想动态，通过对他们实施一揽子，包括短期和中长期的留人计划，能够减少企业核心员工的流失，并进一步保证企业核心竞争力能够得到延续。
第三，公开进行人事选拔和人员调整计划，针对不同的人群，采取相对应的人员配置计划
。比如，对于管理人员，可通过能力素质评估、个人述职、民主评议的方式进行人员选拔和调整。对于技术人员，可通过技能考试，结合组织需要和个人意愿进行人员调整。需要强调的是，在进行人员重新配置的时候，有部分人是需要人力资源整合工作组重点关注，并慎重取舍的，他们包括：反对并购者，职能重叠者，不符合新
企业战略
要求的管理者，有能力但敬业度不高者等。
第四，妥善处理裁员。企业在并购过程中，不可避免地会出现部门合并、职能合并的情况，这就导致了裁员的可能性。裁员对被裁的员工会产生巨大的影响，员工容易出现失落感、挫败感等，而裁员的手段和方法，对留在企业的员工建立对未来组织的信任感，起到了至关重要的作用，因此，企业需要妥善处理裁员。裁员过程尽量公开、透明和坦率，在经济允许的情况下，给予被裁员工最优厚的补偿，另外，企业还可以为被裁的员工提供裁员后学习
或者为其购买中介结构的学习
服务，帮助其尽快找到新的工作。这些做法，一方面能够为企业创下良好的口碑和形象，另一方对留下来的员工也起到了鼓舞士气的作用。
第五，尽快明确和执行新的
绩效
和薪酬方案。薪酬是员工最基本的利益，人力资源整合工作的重点和难点都在此。由于任何两家企业的薪酬制度不会完全一致，因此，整合后保证薪酬体系的内部公平性显得尤为重要。并购中的薪酬可以包括两部分，一部分是临时性措施，例如，一段时间内延续原企业薪酬政策等，用于并购这一特殊时期的保留计划中；另一部分是全公司统一的薪酬系统。当实现全新的薪酬体系时，一定要同时启用统一的绩效评价系统，以保证薪酬分配在全公司的公平性。
3、并购完成后尽快重树员工期望和实现企业文化的融合
当并购结束后，员工经历了企业变革的全过程，心理逐渐开始趋于平静，开始慢慢接受既定的现实。此时，人力资源部应该把工作重点放在重树员工期望和企业文化融合上。
首先，通过为员工明确工作目标、角色和职业发展通道，帮助员工尽快适应新的环境。这是针对员工到了一个新的组织中，容易面临目标模糊、角色模糊等困境的举措。明确工作目标可以改善员工的行为绩效，发挥目标的引导作用和激励作用，增强员工对新组织的信心。明确角色和职业发展通道可以重树员工期望，帮助员工准确定位和明确未来发展的方向，也有利于稳定员工情绪，缓解因并购带来的压力。
最后，要保证并购后企业能够和谐、平稳、高效地运行，企业文化的整合是必不可少的。企业文化整合的基本任务就是充分了解双方企业文化特点的基础上进行文化变革，塑造一种被全体员工认可的核心价值观，营造一种有利于调动员工积极性，发挥其才智的工作氛围，引导广大员工产生一种指向组织目标的行为。具体的企业文化整合过程应注意一下几点:第一，重视企业文化的差异性，也就是重视来自不同组织员工的差异性，并重视差异的价值；第二，加强信息交流与沟通，从各方企业文化的历史，风格等方面增进了解，以修正彼此之间的误解和偏见，促进员工更快地相互理解和包容，逐渐建立新的心理契约。最后，文化差异更多地体现在工作方式、态度等方面的差异，必须通过具体工作方式的调整，让员工以工作绩效为导向，逐渐改变既有的文化差异，实现1+1>2的协同效应。
星巴克
中兴
摩拜单车
乐视
海底捞
腾讯
