到2010年底，外企享受多年的“超国民待遇”宣告结束。今后，内外资企业将在中国市场上基于相同的税费征收标准展开竞争。另外，经过多年的发展，中国的民营经济日渐壮大，不少优秀的民营企业在经过了你死我活的拼搏之后脱颖而出，对于它们的竞争实力，即使是全球知名的跨国公司也不可以等闲视之。
而从另外一个方面来讲，全球主要经济体在经历了金融危机的沉重打击之后，好不容易才踏上缓慢而脆弱的复苏之路。相比之下，中国经济的活力并没有因为金融危机而消减。在这样的背景之下，在中国市场有更大的作为，是很多跨国公司争相采取的全球战略。而要想顺利地实施这一事关全局的战略，吸引更多中国本土的优秀人才是不可缺少的一个关键点。
光环黯淡
多年以来，在华外企一直对优秀的本土人才具有很大的吸引力。而现在，外企的这一光环正在趋于黯淡，这种趋势在近几年表现得尤其明显，这一点从以下两类人才的走向上可以看出：
其一是高校应届毕业生。在职业的选择上，过去很多毕业生都倾向于外企，去外企工作是一件能够让毕业生感到荣耀的事情。而现在，虽然外企仍然是一个重要的选项，但是，公务员、大型国企、知名私企，这些职业选择的吸引力已经不在外企之下。
另外，从成熟人才的走向来看，外企的 经理人 员到了一定的级别之后，经常会遭遇职业“天花板”，这时他们通常会另寻出路。现在，这种现象已经有从高管层向其他低一些的岗位蔓延之势，以至于正在成为一种常态。也就是说，外企不同层次的员工，在外企学习到了管理知识和经验之后，一旦遇到其他机会，他们会很乐于加入到国企、私企大显身手，或者是开创自己的事业。
从万宝盛华 人力资源 公司2010年发布的《外资和民营企业人才竞争力调查》，我们也可以看出同样的趋势。
职业经理人
，会因为岗位职责狭窄而产生无用武之地之感。与此同时，一些国企和民企纷纷开始实施“走出去”战略，他们需要很多通晓外语、了解国际规则的管理人才，更宽广的舞台和更好的职业前景吸引了一些外企的优秀人才。另外，外企特有的 人力资源管理 制度和流程，有时候也会导致公司与一些优秀的人才擦肩而过，以至于这些人才最终为其他企业所用。通常，外企注重流程的标准化，对各个岗位适用什么样的人才都设有明确的选择标准。而且，很多外企的HR部门都将招聘职能外包，自己只做学习 和 绩效 管理 等事项。外企会要求外包单位按照自己设立的标准来筛选人才，比如要求有几年的外企工作经验等。实际上，凭借几项硬性的标准是无法准确判断一个人的发展潜能的，这种做法增加了错失优秀人才的风险。
导致外企人才外流最为主要的原因，还是我们常说的外企员工职业“天花板”的问题。这是一个存在已久的老问题了。外企在进入中国市丑采用的一个重要的人才战略就是人才的本土化，在很多岗位聘用优秀的中国本土人才，以适应在中国市场的竞争。但职业“天花板”的存在恰恰反映了外企人才本土化战略的局限，或者说，外企所采用的本土化还只是在一定范围内的本土化。跨国公司更多只是将中国作为一个产品 销售 的目标市场来对待。跨国公司总部做出某种战略部署，其中国公司所要做的就是执行和实施这一战略部署。在执行的过程中，跨国公司通常会委派一名经理人员任中国区总裁，由他来“看管”中国区的行为，以保证战略实施不会错位。
在早期，出于语言和文化理念的考虑，外企喜欢用新加坡人担任中国区的最高职位。后来，公司慢慢觉得新加坡人离中国市场比较远，当业务以贸易为主的时候，外企喜欢用香港人，因为香港人有贸易的天赋。当除了贸易还需要生产的时候，外企又开始青睐中国台湾人。
但即使是这些非大陆出身的经理人，虽然身为中国区最高管理者，其实他们的话语权也是有限的。以知名度颇高的明星级外企经理人孙振耀为例，在2007年离开惠普公司时，孙振耀已经位居惠普全球副总裁兼中国区总裁的高位，但他依然有舞台受限之感。谈到从惠普离职一事，孙振耀说：“我一直是个解题者，这次我想成为出题的人。”
不求最好但求合适
从总体上来讲，外企对人才的吸引力下降是一个确定无疑的趋势。不过，这种趋势对外企在华的业务开展到底带来了什么样的影响，不同外企的情况又不尽相同，从而它们可以采取的应对手段也各异。
在中国，有不少知名度不高、规模也不是很大的外企。这类外企通常进入中国市场的时间不长，在 北京 或上海等地设立了中国代表处、办事处之类的机构。它们在全球其他地方或许已经开展了成功的业务运营，但在中国市彻得从头起步。在未来的竞争力方面，与一些优秀的国企和私企相比，这类外企并不能让人看出有什么优势。有些公司在中国市场试水一段时间之后，没有获得预期的业务成果，便撤销办事机构停止了在中国的业务发展。由于它们本身多数并不为外人所知，所以它们进入和离开中国市场都没有引起太多的关注。
对于这类外企来说，在对人才的吸引力没有优势的情况下，务实的做法是，不要过分地追求网罗最好的人才，而应该选择一些适合企业需要的人才，先在中国市场站稳脚跟是最重要的，以后再去谋求更大的发展。比如说一些韩国公司的在华机构喜欢招聘朝鲜族员工，哪怕这些员工从个人能力和素质上来讲并不是最好的，但他们在语言和文化上与公司亲近，更容易对公司产生认同感。“这种用工策略可以让公司尽快地培养起员工对组织的忠诚度，同时公司也能够更好地融入到中国市场，从而在中国市场走得更远。”正略均策管理咨询公司总监张仁华说。
战略调整解顽疾
而对于那些在中国市场已经运营多年，且在全球范围内有很高知名度的跨国公司来说，与前些年相比，它们对人才的吸引力确实也有所下降，但还没有发展到一将难求以至于影响短期内企业的正常运转的程度。
但这并不意味着这类外企对人才吸引力下降的趋势可以漠然置之。职业“天花板”的存在对这些外企保留优秀的本土人才总是一个隐患。只要它们现行的战略架构不变，“天花板”就很难真正消失。随着中国作为最具活力的新兴市场的崛起，要想最大限度地利用中国市场的潜能，对中国区的发展战略进行调整将是不可避免的。这一战略调整的核心是，中国区将不再只是行使单纯的销售或制造职能，研发、采购等职能都将由中国区来承担，而且中国区将会更多地参与到外企的全球战略之中。在这个更高的层面上，人才的创造力和积极性会得到空前的释放，他们的职业技能和可以发挥的舞台，也会展现出新的前景。“天花板”这一顽疾也将会随之消于无形。IBM公司在这方面的一些尝试可以为其他外企借鉴。
几年前，IBM推出了脑力激荡的做法。脑力激荡提供一个基于互联网实现企业级头脑风暴的创新平台，数以万计跨越组织边界的员工针对业务的问题或者突发的焦点问题一起探索创新的点子和想法。来自不同国家的IBM员工、员工家属、业务合作伙伴和客户，都围绕未来的业务方向，针对设定好的创新议题展开讨论，交流想法，最终贡献出很多有价值的创意。通过这样的方式，IBM全球各地的员工能为职业生涯的拓展创造新的可能。在脑力激荡这一重要举措之后，IBM又提出了“全球整合企业”的战略调整。
IBM认识到，跨国公司的组织形态已经不能适应全球化时代的商业环境。基于这样一种认识，IBM率先提出向“全球整合企业”转型。为此，IBM打破原先以业务为主导的级别分明的集权式组织架构，按照全球资源优势的分布，将不同的功能中心移植到各个地区，并进行相应的业务流程和模式创新，比如在中国建立了全球采购中心和全球研发中心。
IBM实施的全球整合企业，在很大程度上就是人才的全球化整合。它可以超越跨国公司人才本土化战略的局限，实现人才战略的本土化向全球化的升级。在这个过程中，IBM强调，不论员工的性别、种族、宗教和地域有何不同，公司都为每个人提供一个融合协作的平台。对IBM中国来说，全球整合的意义在于，以中国大量优秀的人才为基础，IBM中国有可能在“全球整合企业”的战略调整中扮演更积极的角色。
现在，IBM中国公司有的员工，他们身在中国，却每日 都在和其他地区的同事共同工作，这些同事可能来自美国也可能来自印度，也许他们未曾谋面，但这并不影响他们相互协作，共同完成某个欧洲客户的项目。在IBM中国研究院，研究任务已经不再是中国几个部门间的合作，而是全世界各地研究人才的共同协作。在全球协作中，因为不同的成员有不同的文化背景，最初的沟通可能会有一些障碍，但不久之后，各种异域文化的员工都会提高自己的沟通和工作能力，为他们今后承担更为重要的职责打下了基矗
为了培养未来的领导者，IBM有意识地将那些有潜力的经理人员委派到完全陌生的环境里工作。比如，IBM大中华区原董事长周伟焜是香港人，他曾去过IBM总部工作，也曾在IBM澳洲公司工作。在澳洲时，周伟焜管着几千名澳洲员工，把那里的服务业务一步步开拓起来。IBM大中华区现任董事长钱大群，也曾经被派往美国工作，还曾经负责过新加坡的业务。
通过“全球整合企业”这一重大的战略调整，原本限于一隅的优秀人才，其视野、能力、交际和舞台，都能够得到前所未有的扩展。而那些最有潜力的经理人，更能够通过在异域环境的工作磨炼而提高多元文化的适应能力，并且逐渐对IBM的业务发展形成更具全局意识的理解。未来有一天，如果有一位来自中国的管理者被任命为IBM全球总裁，你也不要感到太过奇怪。
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