盘点近期裁员风波 企业如何裁员不裁心

　　不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，裁员又是企业和员工都必须正视的一个重要问题。

　　创业邦网站盘点了一些近期关注度较高的企业裁员事件，整理了一些应对裁员的管理方法，以飨各位创业者。

　　一.近期关注度较高的企业裁员事件

　　1.知名视频网站酷六裁员风波

　　酷6员工上传肢体冲突视频

　　5月19日凌晨消息，酷6 销售 团队的裁员风波仍在持续，昨日晚间，劳资双方关于期权、提成等问题的分歧未获解决，同时出现肢体冲突的场面。酷6员工将冲突视频上传至土豆等网站，并表示今日将继续在办公室维权。

　　当时陈昊准备从酷6上海办公室离开，而情绪激动的员工则希望能就所提问题，给出一个明确的答复。在这一过程中，双方发生了肢体冲突，其中至少一名女员工的胳膊受伤。

　　随后警方介入调解此事，但目前尚未获悉明确的处理结果。

　　事件发生背景：销售部裁员20％

　　18日上午，酷6宣布重组销售部门裁员20％，在保留小规模销售团队的同时，将把广告销售外包给第三方广告公司，并探索新的销售渠道。酷6官方发布的消息称，此番调整有望减少公司的成本和费用，但可能影响到今年二三季度的收入。

　　据悉，裁员所涉及到的员工数量约为150人，而整个酷6销售团队人数为190人。直客、渠道、策划、设计、执行、销售技术、UGA等部门均未能幸免。

　　酷6网方面称此次裁员作为其精简运作、管理成本、提高效率战略的一部分。但其前高级运营副总裁郝志中表示，“真的没有你们这么做事的，你们在摧毁酷6”。矛头直接指向酷6网母公司盛大。随即郝志中被免职。

　　酷6内部人士也证实，接到公司内部邮件，免去郝志中、曾兴晔两位负责销售的副总裁的职务，并任命陈昊为销售副总裁，全面负责销售部门工作。酷6内部员工称此次裁员约为150人，除销售部门外，广告策划人员也一并作为销售人员被裁。此前不久，酷6网全国 营销 总经理陈军已离职加盟另一家视频网站。

　　裁员没有丝毫预兆

　　本周一，时任酷6高级运营副总裁的郝志中来还曾到上海，与其带领的销售团队员工进行学习 交流。据一位在现场的酷6华东员工透露，当时郝志中信心满满，乐观的宣称“盛大已经把酷6从干儿子视为亲儿子”。这话显然说早了。

　　盛大方面开出的条件是：N+1补偿工资。这种一刀切的方式，显然对销售团队并不适合。因为在月薪之外，销售团队还有业绩提成，另外不少员工还持有酷6的期权。

　　空降出任新副总裁的陈昊，随后出现在酷6上海办公室。这期间，酷6的 人力资源 负责人在一个小房间里，和员工逐个开始谈话，包括要求列在名单上的员工立即离职，交还工作用的电脑和门卡等设备，不归还电脑将按照折旧费从赔偿金里扣。

        创新工场任董事长兼首席执行官李开复针对“酷六裁员风波“列出了一系列解决方法：1）裁员标准必须公平一致，2）被裁员工由老板亲自约谈，3）每个经理接受学习 ，公司提供可能问答，避免法律风险，4）经理应顾及员工自尊，避免批评辩论冲突，5）给被裁员工合理待遇，但让他们尽快离开，6）存留员工也会受到心理创伤（同情、伤心、担心），需要坦诚解释沟通，表达安慰和重视。

　　2.开心网团购(kaixin001)突击裁员

　　微博上一名自称开心网员工的人士发帖称：开心网2011年4月21日起突击解雇团购员工，只赔偿半个月工资，甚至出现高管闪电到达各城市网点，为还没入职员工签订劳动合同，劳动合同签完立即公布撤站裁员，如不签同意离职协议便使用各种威胁。对于裁员波及的员工数量，该人士称：“1~200人。”

　　一个名为“开心网团购突击解雇”的微博迅速蹿红，在4月23日凌晨开始短短两天时间内，这个微博发布了193条微博，讲述的都是开心网紧缩团购业务，闪电裁员的经历。

　另外有消息人士表示，开心网将有多个地方城市的站点被关闭。

　　对上述人士的说法，开心网方面回应称，此次团购调整并不关闭地方分站，而是对各个分站的资源和规模进行调配，也对一些城市的团购队伍进行调整和妥善安置。

　　对于裁员的说法，开心网方面表示已经进行了内部调配和安置，并将协助员工找到更好的工作机会：“开心团购对因战略调整所引发的员工安置处理工作，是完全符合《劳动法》及国家相关法律法规的要求。对无法适当调配或还在试用期内的员工，物质补偿远远超过国家和行业规定的标准。目前，所涉及的员工对公司的处理是表示理解和接受的。”

　　二.如何砍好裁员这“温柔一刀”

　　裁员，一个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题，长期以来，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员的话题埋在心底。

　　1.裁员的原因

　　企业裁员的动因一般可分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员：

　　经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经压力。

　　结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。

　　优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据 绩效 考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要员工的行为。

　　如果以裁员决定的宣布日为界线，可以把裁员过程分为准备期、实施日和后续期三个阶段。

　　（1）裁员工作准备期

　　这阶段主要包括以下步骤：

　　学习 相关人员裁员前，要对执行裁员工作的管理人员的背景和工作经验作相应的了解，确认他们已经具备了做好裁员工作的相关知识和能力。与此同时，也要对裁员工作中可能出现的员工心理或行为上的问题与风险加以评估，避免被裁员工因为不能接受突如其来的消息，不能承受巨大的职业变迁而产生极端想法及行为。

　　制定裁员手册一套完备统一的资料手册和管理人员标准问答必不可少，它可以帮助管理者顺利执行裁员计划，减少裁员现场的冲突事件，同时也可以缓解管理者在执行过程中的焦虑情绪。

　　此外，该时期更细致的准备工作还包括确立裁员名单、补偿方案，以及裁员执行地点的选择和布置等。

　　（2）裁员实施日

　　裁员实施日是决定全部裁员工作成败的关键，也是一个高度敏感的时刻。

　　通常，那些在事先未知情时得到通知，且要求在几小时内必须马上处理完与公司相关事务的被裁者，会遭受很大的心理打击，产生强烈的震惊、无助、愤怒及被遗弃感等，极其需要及时的心理安抚与支持，同时需要有专业人士在现场评估其是否可能出现危机，并对可能出现的危机进行紧急干预。

　　（3）裁员后续期

　　一个完整的心理援助系统要求企业在裁员实施后，继续对裁员相关的人员提供心理支持，包括实施裁员的管理人员、离开公司的员工以及所有留在公司的“幸存者”。

　　裁员事件对不同的人有不同的效应，但所有经历过的人都需要接受不同程度的心理支持和安慰，尤其是可能在较长时间内找不到工作的人。同时，那些没有被裁的员工一样担负着巨大的心理压力和不确定感，甚至会有罪恶感。如何克服“幸存者综合征”，帮助他们恢复积极的工作状态和对组织的信任，也是该时期的工作之一。

　　公司是否聘用一名员工归根到底是根据该名员工可为公司带来的价值决定的，裁减一名员工也是因为他给公司带来的价值预期相对较小。但是员工以前年度的业绩表现与他未来对公司贡献的大小之间不能划上等号。也就是说，某员工上年度业绩表现好，并不一定说明他的能力好，更不意味着他可以适应未来的公司战略和文化并能对之产生贡献。

　　那么怎样才能确定相对全面且合理的裁员标准呢?我们不妨换一个角度来看。对公司来说，做出裁减或留用的决定是为了更好地发挥人力资源的最大效用，包括发挥员工个人的最大价值和整个人员队伍的整合效应。因此，我们可以把关注点从原来的“要裁掉什么人”转移到“未来需要什么样的人才队伍”上来，确定什么样的人员是我们要保留的，具体可以从三个角度来判断：业绩、能力和人员差异性：

　　角度一：员工以往的业绩表现

　　虽然上文提到了员工的业绩表现作为裁员的唯一标准有不妥之处，但考核结果仍然不失为考量员工的一个重要角度，特别是在系统化地开展绩效考核工作的公司。在运用以往的绩效考核结果来判断该员工未来可能的绩效表现时，需要重点关注两点：

　　1.绩效表现的稳定性。那些时高时低的考核分值很可能是受了偶然因素的较大影响，或者说明该员工的工作状态不够稳定。因此，在有条件的情况下，尽量参考多年或多期的绩效评估结果。

　　2.对绩效目标和行动方案的 执行力 度。除非是统一的绩效目标，否则无论在设计 绩效管理 体系时如何科学和严谨，都难以避免不同部门和岗位之间目标实现难易程度的差异，因此不能单纯根据考核分值去识别真正高绩效的员工。高绩效员工的显著特点是能够根据确定的业绩目标提出合理的行动方案，严格执行和上级充分沟通的方案，并且根据实际情况确定行动方案调整的必要性，如果需要调整，则与上级开展新一轮计划、执行、审查的循环。因此，经理在评估下级员工是否高绩效员工，更应该关注他/她对计划的执行力度和及时纠正偏差的反应速度，具体可以从考核期间的定期绩效面谈纪录中获得相关信息。换句话说，就是更加注重员工在过程中的动态表现，而非作为最终结果的数字。

　　角度二：员工能力和未来业务需求的匹配

　　在人力资本对于竞争越来越重要的市场环境下，建立一支与业务发展所需能力相匹配的人才队伍显得尤为重要。简言之，就是根据公司战略和业务发展的需求确定对人才队伍的总体能力需求(对公司最重要的能力是什么，例如：学习和创新能力，或者是客户关系建立和维护能力等，取决于不同的公司战略定位)和各岗位系列的具体能力要求(例如：对工程项目经理岗位所要求的 项目管理 能力等)，然后识别具备或者接近具备这样能力的人员，放在合适的位置上，并进行持续的学习 和发展。如果用在裁员工作中，则见下文：

　　根据能力鉴别符合未来岗位需求的人员需要有良好的能力管理基础和较为充裕的准备时间，更加适合于主动推行流程优化或业务逐步转型而使岗位和人员结构性调整成为必须的公司。这类公司对于因结构性调整而导致的裁员有着更充裕的准备时间和管理更细致化的需求，同时也提供了更好的管理变革契机。而对于那些迫于经济和市场压力而进行裁员的公司，多数并没有很长的准备时间可以斟酌考虑，强调的是“快刀斩乱麻”。因此，只有已经建立了能力素质模型进行了日常管理的公司才能较好地从能力角度对员工进行裁减或保留的判断。

　　角度三：保持未来人员队伍的差异化

　　人力资源效用最大化最终讲究的是员工队伍整体创造的效益，因此在制定裁员名单时应该适当关注保留下来的员工队伍是否还有足够的多样化来保证整体队伍的活跃和高效。一般来说，除了大多数企业通常关注的员工背景、年龄、知识结构等方面以外，还可以从以下两个方面来考虑员工队伍的多样化建设：

　　1.根据其个性决定的、在团队中通常扮演的角色。对于经常需要以团队形式开展工作的公司来说，员工的团队合作能力很重要，但是如果留任员工都属于团队领导型人才，则该团队也很难获得成功，因为一个成功的团队需要不同的角色。在确定留任员工时，要考虑哪些员工可以承担起团队中的那个或者哪些角色，如果暂时缺少部分角色，哪些员工使可以被培养为那些暂缺的角色。

　　2.根据员工职业发展的定位。一个公司中总是有不同类型的员工，根据托马斯•德朗(Thomas J. DeLong)和维尼塔•维杰亚拉加范(Vinneta Vijayaraghavan)的研究，员工可分为A、B、C角：前者就象舞台上的大牌明星，通常是公司的“明星员工”，雄心勃勃并且能力卓越，是获得快速提升的A角，它们构成员工队伍最上面的10％;后者是为了保住饭碗而苦苦奋斗的C角，构成最下层的10％;而最多的是位于中间的B角，他们“永远不会获得最多的收入或争取到最大的客户，但也不大可能使公司陷入尴尬的境地或被淘汰出局”。B角的形成可能是因为“不愿意引起他人的注意”、“非常重视工作与生活的平衡”或者“能力所限或缺乏创业精神而成为平凡之辈”等等原因，但他们的作用却不可忽视——“因为他们主观上总是想稳定地呆在那里，客观上也较很少受到外界的诱惑或者内部权力更迭的影响，历经多次变革而具备了相当的沉稳，成为经济困难时期的‘压舱石’，重组时期最快适应且帮助大家树立信心者，并在管理层新老交接过程中起到了重要的平衡作用”。

　　作为公司领导者，在确定未来人员构成时，除了要设法保留具备卓越才华、富有冲劲但却更容易流失或走入极端的A角，也需要保留相当比例的B角来保持队伍的稳定、忠诚和持续性，形成一种彼此制衡、相互促进的动态平衡。在大规模裁员时，如果团队中只保留了优秀的A角，可以想象，在未来的日子里，团队的整体战斗力会因内耗而大大削弱，最终会成为短期内可能有不错表现、但长期来看极不稳定的一支队伍。

　　以上提出了裁员是应该考虑的三个维度，如果三者的结果冲突，应以能力分析的结果为主，业绩其次，最后才是员工多样性的考虑。由此可见，建立一套合理的能力素质模型、开展良好的能力管理对于企业非常重要，不仅是在业务高速发展期能对招聘、学习 、员工评估发展的支持作用，在业务转型、战略性撤退等阶段也能对合理重组员工队伍起到举足轻重的作用。

　　人们普遍认为幸存者因为保住了工作而欢欣庆幸，肯定会以更大的热情投入工作，但事实标明并非如此，由于种种原因，幸存者内心变得异常脆弱而敏感。最终决定裁员重组效果的是幸存者的表现。

　　（1）.伤感

　　这是裁员幸存员工最普遍的一种心态，看到曾经一起“战斗”过的同事和朋友相继离开，考勤机上的名单越来越少，办公室变得空荡荡的，内心充满了伤感和失落。伤感是幸存员工对失去好搭档最普遍的心理反应。对离职员工的伤感一定程度上反映了企业内员工之间良好的感情，适度的怀念是有积极意义的，它能释放一些心理的压力。

　　从企业角度来说，员工通过一些方式表达对被裁员工的怀念和伤感之情并无不妥，但有两个方面是要值得注意的。一是要防止伤感变为对公司的不满，二是要防止员工过度沉迷于以前的人际关系而不能适应新的工作氛围。企业裁员结束后，可采取的措施激励员工积极参加公司的管理和决策，提高工作内容的趣味性，使工作变得富有挑战性;同时通过组织团队活动、小组竞技游戏、 企业文化 活动等方式使得裁员重组后的员工重新建立起和谐的工作关系。

　　（2）.内疚

　　内疚感产生是因为道德感使然。 心理学 家发现，每一场天灾?祸和战争过后，保全了性命的人往往会遭受“幸存者内疚”的压力。总在想“为什么别人都死了，我却侥幸地活了下来?”与此类似，裁员幸存者也会产生强烈的内疚感“为什么裁掉的是他而不是我?”如果被裁者资历、经验和能力都比幸存者强，这种内疚感会愈加强烈。内疚感的痛苦在于，幸存者往往无法和所要表达内疚的对象进行有效的沟通，特别当对方无法联系上时，这种内疚感就变得越发难以缓解和消除。

　　大多数企业裁员是刚性标准。上述案例中，如果企业裁员时执行者掌握的信息更全面一些，更人性化一点，结果可能会不一样。即使裁员标准是刚性的，在裁员操作过程中，也是可以通过一些方式减少幸存员工的内疚感的。例如裁员后，举办欢送会，让离职员工和幸存者进行充分的沟通，让他们说出真实的想法，释放憋在内心的委屈和内疚，这样可以缓解幸存员工的心理压力，没有条件举行欢送会的企业，也可以通过临别谈话或赠言的形式，一定程度上起到释放内疚心理的效果。

　　（3）.虚无

　　这是最令人感到担忧的情感反应，其危害程度远远大于其他心理症状。看到曾经为公司打拼出生入死的员工向你道别，纷纷离去，伤感之余，“幸存者”会本能地思考工作的本质是什么，离职者这么多年的努力，最后带着微薄的补偿金走出公司大门，青春和努力换得如此下场，工作这么多年意义何在?人生的意义又在哪里?沉迷虚无的员工轻则浑浑噩噩，遇事消极，重则看破红尘，流落江湖。

　　怎样觉察幸存员工的虚无感呢?一般的同事被裁员对幸存者的刺激尚不足以产生这种心理感受，只有认识多年，对公司和对方都有深刻了解，且与自己相似程度较高的同事或好友被裁，才有可能产生这种感觉，正所谓兔死狐悲。裁员中如发现符合上述情况的对象，应该认真对待，可以在裁员前就裁员的意义、选择标准进行沟通，并在裁员后跟进职业生涯辅导，无效时可咨询专业人士。

　　（4）.不安

　　裁员后幸存员工的不安全感非常高，原因在于对公司的景气预期不高和自信不够。虽然侥幸逃过一劫，但心里却忐忑不安，谁能保证下一个不是我?裁掉的员工是解脱了，幸存者就象被判了“死缓”一样，想到更多的是‘也许事情还远未结束’和‘不幸也可能发生在我身上’。第一批裁员名单里没有你，但在接下来的第二批、第三批裁员中你还能如此幸运吗?内心的惶恐可见一斑。

　　面对这种情况，企业应采用激励手段鼓励员工的工作和创造热情、帮助员工树立新的价值观、重新找到归宿感。企业在裁员前，可以先运用文化攻势，宣传企业新的文化概念诠释和发展蓝图。裁员结束后，可采取的措施有激励员工积极参加公司的管理和决策，提高工作内容的趣味性，使工作变得富有挑战性，给予员工新的发展机会。美国通用电气公司和柯达公司在裁员后采取了鼓励员工参与决策、团队管理，教会员工实行自我控制和管理等类似的措施，收到了较好地效果。

　　（5）.期待

　　裁员意味着重组，重组意味着资源的重新分配，对于幸存者来说是一个难得的机会。上司被调离了，下属就有了升迁的机会，但期待已久的任命迟迟不来，内心充满了期待和焦虑。类似的期待心理还有：那间向阳的办公室空在那里，什么时候轮到我呢?这个停车位是不是属于我了?现在一个人干两个人的活，工资也应该涨点吧……

　　期待心理本身并无十分大的危害，但是期待落空容易产生不满和失望，特别是裁员后工作量大的情况，有可能引发员工相继离职的连锁反应。企业在裁员前，应对公司的人员、办公室资源、设备、职位等进行梳理。裁员公布后立即进行资源、设备的调整和空缺职位的人事计划 ，员工工作量有变化的，根据工作量和绩效标准适当调整 薪酬 。

　　（6）.不满

　　并不是所有员工认为裁员都是一场灾难，那些身怀绝技的职场宠儿对被公司裁员充满期望，因为这样就可以在潇洒走人的同时拿到一笔不菲的补偿金，并选择待遇更好的东家。因此，当公司裁员名单中没有他们的名字时，你可能会感到你是因为努力工作而遭到惩罚，心中充满了不满。

　　这种情况处理不好，导致裁员的结果就是不想留下的和想留下的都没留住。预防这种情况的出现应在裁员前做好充分的准备。公司裁员前应对本企业员工的技术能力和薪资水平在当地处于何种水平有所了解。幸存骨干员工的薪资水准应该保持在平均水平以上，同时辅之以公司战略重组计划和职业生涯规划，坚定他们对于公司前景的希望。

　　（7）.不适

　　裁员后员工工作量加大，工作幅度扩展，工作流程发生改变，工作职责出现不明确的现象，这些会引起员工工作上的不适应。此外，由于裁员重组，会产生新的工作伙伴关系，过去紧密协作所需要的信任荡然无存，新的工作搭档需要一定时间的磨合。这些都会使员工产生较大心理压力，出现工作和心理上的不适应。因此，裁员后应立即进行人力资源的整合，防止上述因素导致的员工压力和工作效率低下出现。

　　一是修正工作业务流程。因裁员标准的刚性以及各种意外因素的影响，通常会出现偏离企业裁员目标的情况，如想留的人走了，想裁的人留了;加上裁员之初准备的职位及业务流程设计可能本身存在不合理和不尽人意的地方，在裁员后如能及时发现并进行修订和改正，对提高组织运行的效率是十分必要的。二是修正岗位职责。裁员结束后，对出现减员的部门要立即更新员工的岗位说明书，明确岗位职责和绩效标准，并根据工作量和质量要求相应调整员工薪酬，以减少因人数减少或新伙伴加入而出现的任务不明，相互扯皮现象。三是整合新的工作关系，可以通过团队竞技、联谊会、集体学习 等方式，加强了解，促进良性互动。