共享时代之“以人为本”

人力资源 共享服务中心模式已经为越来越多的企业所接纳和采用，共享服务可泛指原本为企业中某个特定部门工作的辅助功能如信息技术管理， 人力资源管理 等经过整合和提高具备更强的能力和更高的水准服务于企业所有部门。就人力资源共享服务中心而言，作为现代人力资源管理“三支柱“（人力资源业务伙伴，人力资源专家中心，人力资源共享服务中心） 之一，是许多世界顶级公司普遍采用的管理模式，旨在为业务发展带来更大的价值。

对于正在进行战略转型的企业来讲，共享服务的作用已经远远超出成本控制或规模经营所带来的效益，进而成为人力资战略的重要组成部分，可以影响并提高企业的核心竞争力，对雇主品牌和员工关系管理起到积极的作用。与此同时，面对实施共享服务过程中所带来的巨大变化，管理好各个阶段的变革是成功的关键。

由传统的人力资源管理模式过渡到共享服务模式， 企业文化 、管理理念、服务模式及流程、信息技术的运用都无一不受其影响而发生变化。从实施共享服务的最佳实践中可以看到，企业采用共享服务模式的起因也各不相同，有的是由于业务模式转向全球化， 有的是由于企业兼并收购，或者出于整合内部资源，提高员工满意度，控制成本等等方面的需求， 然而，在实施共享服务每个阶段所遇到的问题却非常相似。

一般来说，实现共享服务中心模式可分五个阶段，每个阶段都会遇到各种挑战，其中，如何应对与“人”相关的挑战无疑对全局变革管理最为重要。尤其在共享服务中心管理，技术，以及流程均趋成熟完善的情况下，了解“人”在变革中的想法和行为，有效解决因“人”而产生的问题和障碍，方能确保管理，技术和流程的实施，从而使变革走向成功。

挑战1 – 制定战略与承诺执行

共享服务的实行通常以理解企业业务战略和需求并明确人力资源战略作为起点，对建立共享服务模式的出发点、利益相关的区域和部门、关键目标、成功衡量标准等作出清晰的定义，并且正式任命项目负责人、建立核心团队，对背景、目标、潜在商业利益和最终结果进行评估。

这个阶段的工作极其重要，在一定程度上决定了共享服务模式的成败。根据经验，以下是一些与“人”相关的常见问题：

1．没有明确项目赞助人

大多数情况下项目赞助人是某个特定地区的领导人，也可以由公司总部指定。如果项目赞助人的职责局限于某个区域，则很难得到公司所有业务部门领导的支持。通常，公司高层领导作为项目赞助人并全力支持项目进展，对项目成功的作用起着直接积极的作用。

案例：一家大型制造企业的项目赞助人是一位区域业务经理，由于他与公司总部联系密切而被委派主持该项目，结果他并没有得到该区域内同级业务经理们的支持，项目也因此无法全面展开。如果区域总裁在设计与实施阶段作为项目的赞助人介入，就能够更好地确保所有利益相关者对项目的支持。

2．没有有效地识别利益相关者

在明确愿景和目标的过程中，识别利益相关者并获取他们的支持是非常重要的工作，如果处理不当会导致利益相关者互不相关，发生不承担责任或者拖延项目的现象，更有甚者，这些利益相关者会过分强调自己的商业利益，互相推诿，从而使战略无法有效执行。

经验证明，监管委员会是较为有效的 管控 机制， 让各个业务经理介入监管不仅增强了参与，还能在战略制定过程中全面考虑公司情况。

3．未考虑企业应对变化的准备

企业在制定战略和目标的过程中，有时候没有充分考虑过去变革的经验，对“人”在变革中的个方面影响准备不足，导致目标定得过于激进，推进的过程中遇到越来越多的阻力。

在上文提到的例子中，提升战略的计划是将共享服务覆盖的部门从30%提至50%再到70%。公司没有考虑到，过去类似的变革 都以失败告终。目标的确定过分参考外部标准为根据，而不是根据公司自身的变革能力量力而为，结果，这一战略在初始之际就失去了公信力。

挑战2 – 细节决定成败

在最终明确战略之后，需要进行有效的可行性分析来帮助企划。企划案的一个重要方面在于深刻理解现有流程以及服务成本，而且评估不同服务交付方式与预测未来风险。在企划案中定量并定性地分析不同人力与变革管理成本要素，是得出最佳方案的关键所在。

可行性分析时常被忽略的、与人有关的重要事项：

•    在未来团队中建立共识的需要

•    理解关于变革的重要挑战，以及将在商业企划案中包括变革管理成本

•    核心团队需说服各个国家和区域指定专人参与项目

1．项目赞助人言行不一

有时，项目赞助人对共享服务实施过程细节的了解不足，其愿景与最终结果会有所出入。在制定变革企划方案的时候，如果项目赞助人对项目细节缺乏了解及信心不足，将非常影响项目的认同程度，甚至根本没有机会推广项目，赢得利益相关人的支持。

案例：一家大型水泥制造企业计划为其某发展中国家的15000名员工建立共享服务。一位新聘的CEO勉为其难地接受这个他并不了解的项目，他对此项目缺乏热情，常常缺席重要会议，再加上项目经理执行能力有限，成本超支和期限延误等消极信号导致此项目支持度低，甚至根本无法完成可行性分析的阶段。

2．项目团队随便拼凑

经验证明，如果领导人无法有效地传递愿景、让所有人达成共识，商业企划的基础和战略之间将出现断层。同样，如果领导人按照个人意愿挑选项目团队成员而不是择才选用，也会出现类似的断层 -- 项目团队不具备相应的 执行力 。

3．数字游戏？以人为本？

共享服务企划案中需要关注财务数据，但是不应该仅仅是财务数据， 就象其它企业层面的愿景一样，共享服务的企划远远超出财务影响的范围而着眼于质量、交付、客户满意度、个人理念以及用户偏好等方面，并且必须与利益相关人就这些关键点深入沟通，取得一致。

案例：某共享服务项目赞助人在对财务部门沟通时，强调了财务数据和客户满意度，而在对人力资源部门沟通的时候则强调了服务质量、客户忠诚度以及用户偏好。这样有针对性的沟通能让利益相关者更好地接受项目。

4．项目职责和利益冲突

共享服务项目团队必须完全投入并从自己之前的角色中转变过来。项目团队不应将这一项目是为加诸其日常工作之上的负担。倘若保持之前的职位，他们也许会因为既得利益而有所偏向，他们会自然而然倾向于寻找项目实施方案的种种缺点，并且只是停留在表面，而非探究真正的问题。

挑战3 – 良好的开始，成功的一半

明确战略、制定企划之后，共享服务进入设计阶段，共享服务设计总共有七大重要元素：业务流程，地理位置，信息技术，组织结构，运营管理，管控架构以及服务水平协议。这七大要素必须足够细节详实，详细地说明今后怎样建立共享服务模型以及各元素将起到怎样的作用。在此阶段，项目团队与利益相关者的沟通十分关键。由于每个要素都有与之相对应的利益相关者，有效的沟通和利益的均衡成为最优方案的关键。

根据经验，以下问题需予以警惕：

1．不愿寻求外部资源

项目团队成员在设计共享服务中心时应该考虑所有的重要因素，这些因素的确定是以过去成功与失败的经验、对外部商业环境（流行趋势/技术能力/人才库等）的了解、以及内部细微差别为根据的。设计过程中，会出现大量与利益相关者的互动。如果设计时不能很好地处理所有要素，最终将导致项目失败。

案例： 一家大型集团公司拥有雄厚的技术力量，近几年还实施了顶级的ERP系统，但是项目团队成员过分依赖于内部开发，导致系统严重碎片化，ERP系统没有很好地利用，造成信息系统的投资回报（ROI）极低。

2．不重视沟通

通常，人们是从这一阶段开始意识到共享服务最终会成为现实的。所以，同所有利益相关者进行有针对性的沟通十分必要。需要注意的是，人们会对于公司结构和自身角色的变化感到焦虑与好奇，因此与不同利益相关者的沟通内容应当量身而定，以保证使每个人都弄清楚自己将从中得到什么。

举例说明：一家大型汽车公司制定了全面的设计阶段变革管理工作计划，重点关注的领域包括有效沟通途径、如何实现双向沟通、信息内容选择以及可能的影响等。

3．人员与职位的变动

这是在共享服务进程中最易令人产生产生焦虑的部分， 应尽可能早地注意这一问题，并制定具体计划与利益相关者沟通， 如：

1.    哪些职位将受到影响（调动/重设/解雇）

2.    共享服务与其他人力资源职能的分工与协调

3.    新组织的结构、报告层级、工作职责

4.    新岗位，新职责的学习 需求

5.    了解并适应不同国家和地区的文化

挑战4 – 项目管理 办公室

完成所有的分析，计划， 和蓝图的制定，最高潮的部分随之而来 – 实施！对于大型变革而言，实施过程的成功取决于对项目全面系统的管理， 通常来说， 设立专业的项目管理办公室（PMO）是取得成功的关键要素，其他成功因素还包括高层领导的倾力支持，相关利益者的有效沟通，以及项目团队的执行能力。

由于项目的阶段性特性，在企业中实施项目普遍存在一些“项目通病”，诸如项目团队缺乏凝聚力和积极性，交付件不符合项目期望，扯皮与推诿，等等。

1．项目团队资源流失

共享服务项目第一阶段一般会持续6到18个月。进行过程中，项目团队会积累很多与项目相关的知识，并与重要利益相关者建立联系。通常，项目团队内部往往存在非正式的分工，不同成员负责与不同利益相关者的联系。核心成员的流失将导致重要知识的流失，并且需要重新与利益相关者建立联系，重塑其对项目的信心。

一个常见的误区是：当核心成员流失的时候，公司在选择下一位成员时倾向于考虑该候选人与重要利益相关者关系，而不是依据能力强弱作为必要选择条件。落入这一陷阱将严重损害项目团队长期以来所建立的信誉。因此，为了避免过度依赖，项目团队应该制定明确的继任计划或者确保充裕的过渡期。

2．沟通的威力

相对于正式渠道，小道消息总是传播地更快更广泛，因此沟通的准确性和透明度非常重要。如果只是“报喜不报忧”而隐藏问题只会导致人们对项目愿景失去信任， 而在实施阶段中，项目团队与项目实施地区或部门之间的沟通最为频繁和直接，一个实施地区或部门的项目成败称得上是“牵一发而动全身”，最终会影响项目的全面成功实施。

在沟通方面有一个经典的小贴士： 和项目团队和利益相关者一起庆祝每一个项目“小胜利”，这些“小胜利”可以是项目交付件的完成， 也可以是按时到达某一里程碑， 等等。这样的积极沟通和不断取胜能够将项目之路铺设成成功之路。

3．扯皮和推诿

项目管理需要设立有效的管控架构来管理实施过程中的各种问题，最常见的问题就是所有利益相关者都希望有功无过，于是遇到问题时纷纷避之不及，项目进展顺利和取得成功时又都来分享。可以通过几种途径解决这类问题， 如：

n  清晰地定义问题升级处理流程和权限

n  尽早在项目中计划 经验丰富的成员

n  监控纠错改进措施并做好文本纪录

在项目管理中，管控有两个主要作用： 一个是管理项目中的各方沟通，另一个是管理项目与企业其他部门之间的管控关系变化。有效的沟通和合理的管控是项目成功的关键要素，在项目实施前期做好相关沟通计划和设立管控架构可以起到事半功倍的作用。

挑战5 – 新酒瓶装新酒

成功实施共享服务模式之后，公司势必要从新的运营模式中取得预期的收益并从变革 中实现价值。因此，运营阶段会对事先确定的目标数据进行比对和分析，根据公司内外部的具体情况作出调整，通过精益管理和不断改进的方法实现公司预期的收益， 同时为下一阶段共享服务中心的进一步提高与发展做好准备。

从实施到运营，项目阶段对截止期，交付件等的侧重逐渐转变到运营阶段对客户满意度，服务质量，成本控制等方面的侧重，在不同方面“人”的挑战也随之发生新的变化。

1．项目团队和运营团队

这是两支赋予不同使命的团队，他们的角色，所需技能等也不尽相同。完成项目使命的团队在交接给运营团队的时候，需要确保知识，经验，职责等方面的充分转移，因此，这两个团队在一定时间内的并行运作会对交接起到平衡和稳定的作用。另外，运营团队的及时到位也非常重要，因为项目团队往往在实施阶段承受相当大的时间压力，如果迟迟无法交接，等于变相地延长项目期限，会导致项目团队精疲力竭，人心涣散。

案例：在一场大型财务共享服务启动过程中，运营经理的选用和任命没有受到足够的重视，因为这并不是项目阶段的关键步骤。结果，临时调任而来的经理由于不适合做运营工作，因此敬业程度下降，最后离职告终。

2．运营团队的职业发展

就共享服务中心的大部分职位而言，其工作的本质是重复性和事务性的。因此，所需的能力与技术大大不同于传统意义中的人力资源从业人员，这就意味着企业需要重新制定相应的人力资源政策而不是从原先的模式中简单复制。一般地说，共享服务中心的职业发展倾向机会往往在人员管理，质量控制等方面，与人力资源领域专家存在一定的差距。

案例：在一家大型制药公司的共享服务实施中，公司雇用了一些人力资源领域专家，提供给他们优厚的待遇以及在全球总部的学习 机会。然而，这一阶段的工作主要涉及文档及数据录入，这就导致职业期望与现有职业发展道路的不匹配，一段时间过后，出现了人员大量流失的现象。

3．穿新鞋走老路

通过共享服务中心的变革，企业期待一个更加具有战略性的新模式，然而出于习惯，新模式实行的时候并不一定如蓝图阶段那么令人兴奋 – 毕竟蓝图成为现实意味着每个经理和员工的工作方法都多少会被改变，因此，对新的组织结构，角色， 职责的描述必须清晰详细，并辅以相应的沟通和学习 。

案例：在一家大型集团企业中，一些业务部门因为“图方便”而继续进行其往常的事务性工作，这样一来，部门领导脑中留下的印象是共享服务中心并未履行其职责，事务性工作没有由部门转移到共享服务中心。同时由于缺乏相应的学习 ，有关人员也并没有把从事务性工作中省下的时间用于战略性工作。

总结

共享服务实施过程的不同阶段，需要面对各种各样不同程度的人力资源问题。有的与利益相关者有关，而其他的则可能与项目团队或负责人有关。因此，必须认真对待上文提到的不同阶段的易发问题，设计并实施必要的风险管理措施。

变化是唯一的不变，我们必须清楚地认识到，在层出不穷的变化中只有真正做到以人为本，才能通过有效的工具如5C变革管理模型等帮助企业完成各项变革工作。

备注：5C模型是怡安翰威特公司开发的变革管理工具，通过Commitment承诺, Communication沟通, Capability能力, Consequence结果, and Culture文化5个方面的流程和步骤，重视变革管理中“人”的因素，充分调动 变革的积极性并尽可能减低消极影响，确保企业通过变革管理达到预期的优化效果。

作者介绍 ：苏建文，怡安翰威特咨询(上海)有限公司咨询总监。她在怡安翰威特拥有5年人力资源管理咨询工作经验，服务于全球领先企业。在加入怡安翰威特之前，苏建文在北美服务于一家大型金融机构，具备丰富的项目管理和变革管理经验。