要管理一个人，首先是要了解一个人。想要管理好这些明星人才，必须先走进这些明星人才的内心，看看这些人的性格是怎么形成的。在《哈佛商业评论》上发表的《走进明星人才的内心》一文中，作者史蒂文 贝格拉斯就用 心理学 来分析这些明星人才，以及他们的童年经历，从内心深处去挖掘这些人的潜在动力，并针对性的采用不同的管理方式。
史蒂文 贝格拉斯认为，明星人才身上出现的问题，和他们童年时代的经历密切相关。这些明星人才通常成长于严苛的环境之中，父母对他们的要求非常严格，而且不会给他们绝对的赞美。这样的童年经历会带给他们一种无止境的鞭策，逼迫他们永不停歇地去追求一个无法实现的目标。久而久之，他们就会自动地给自己施压，并且同样严格地要求别人。
这些明星人才习惯了挑战自己的能力极限，而不懂得如何为自己设定界限。那些明星人才这样做，往往是基于缺乏安全感，他们总是想做到最好，甚至超出上司和大家的期待。他们会使出浑身解数，拼命去赢得别人的肯定，不管自己是否因此会非常劳累。在大部分组织里，不会设定工作限度的明星人才，最后几乎都会心力交瘁，怀着愤懑和挫折感黯然离开。
怎么解决这个问题？史蒂文.贝格拉斯给出的建议是：领导者为这些明星人才设立尺度，确保这些人的进取心不要伤害到他们自己，以及这个组织。同时，要给予这些人才“定制化”的赞美，让他们对自己的成就有满足感。同时，帮助这些明星人才和团队合作，创造一个“团队合作”的工作环境，让明星人才要想完成目标，就必须与团队其他成员合作。
在《哈佛商业评论》上发表的另一篇文章《领导聪明人》一文中，作者罗布 戈菲和加雷思 琼斯则分析了聪明员工的七大特性，包括：他们知道自己的价值、对组织嗅觉敏锐、无视企业的层级制度、期望领导人容易接近、有很好的关系网、对无聊的忍受能力很有限，以及永远不会感谢领导。“聪明人”的这些特性都决定了，这些聪明人不是那么“好管”的。
怎么办呢？这些聪明人的领导者必须要做一个仁爱的保护者，而不是传统意义上的老板。这些方法包括：创造一个宽松的环境，鼓励他们去试验、去参与，甚至去失败，不妨放手让他们搞些私活来发挥自己的创造力；尊重他们，不能随便敷衍、一味恭维，而是要进行开诚布公的对话；必要的话，可以展示你的权威，让他们意识到团队合作的重要性，等等。
由此看来，领导者的角色已经接近于父亲的角色了。不过，这种情感投入是值得的。如果一个领导学会了在保护聪明员工的同时，同时给予他们大显身手的空间，那么，当你的员工成绩斐然、你的企业蒸蒸日上时，你会觉得所有的努力都是值得的。
领导者都喜欢业绩超群的明星人才，可惜这些明星往往并不好管理。他们身上经常会有这样或那样的问题，比如：他们不合群，难以与同事建立良好的合作关系；他们过分地渴望刺激与挑战，会随时对工作产生厌倦感；他们成就斐然，颇具优越感，但他们的内心其实充满焦虑，担心自己可能比不过别人。
如果说聪明人有一个共同特征的话，那就是他们都不愿意被领导，这对领导人来说，可真是个棘手的难题。想要管理好这些聪明人，你必须做一个仁爱的保护者，而不是传统意义上的老板。要让他们明白大家是互相依靠的，有些事情，你和其他员工能够做成功，他们却做不了，为此你要明白无误地展示你的专长和权威，同时又不要挫伤他们的积极性。
是什么赶走了高潜质人才
几乎每家企业都有自己的新星人才培养计划，因为高 绩效 人才能对企业的经营业绩产生巨大影响。然而，真正能取得成效的却并不多。本文作者开展的一项有关领导力发展的研究表明，企业高潜质人才在内部变动工作后，近40%最终都不成功。最有才华的员工可以对整个公司产生深远的影响。然而，公司只有正确地识别出这些人才，并给他们足够的挑战和适当的回报，才能让他们真正产生价值。
如何驾驭一群聪明人
每一位成功的教练都知道，一群明星并不等同于一个团队，除非其中的某些明星愿意将自己无与伦比的才能带入团队，而不是只顾自己出彩。曾四次获得美国职业篮球联赛（NBA）冠军的圣安东尼奥马刺队，就是超级明星将自我和天才融入球队的夺冠之旅，而非只顾自己星光闪耀的一个经典例证。
外聘明星：恒星还是流星
大多数CEO深信，公司可以凭借在各个层级上都部署更优秀的人才来击败竞争对手。因此，一旦他们发现了一流人才，就会心甘情愿地为这些明星高管奉上一切：高额薪水、签约奖金、股票期权，无论什么都行。但是，研究表明，明星们更像慧星，而非恒星，他们的成就一度大放异彩，但当他们从一家公司跳槽到另一家后，耀眼的光芒很快就会暗淡下去。
就这样，他成为了唐骏
所谓唐骏式聪明往往体现在这点上--他和里根一样，有着演员般清晰的角色意识。他在盛大4年，几乎从未进过下属的办公室，几乎从未和陈天桥私下约会相处，他的圈子理论、圆心理论一直印证着这种距离感。他就是个职业人。他太清醒了，分寸感太好了，这分寸感有时候被刻意调整到了不可思议的地步，使他都不像个真人。
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