地产企业人才培养模式

   市场经济条件下， 人力资源 是最宝贵的战略资源，是企业生存市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业生存与发展的最重要的物质基础，既是制定 企业战略 的重要依据，又是实施企业战略的支撑点。运用人力资源开发与管理的理论和方法，对企业人力资源开发与管理进行分析，找出薄弱环节，并加以改善，促进企业正确、有效地开发人力资源，合理、科学地管理人力资源，为企业创造永续的竞争力。人力资源是企业生存发展的重要财富，对地产行业而言， 人力资源管理 作为企业获取竞争优势的手段之一，是提升企业品牌的关键一步。因而在地产企业发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。在战略规划、工作分析、 薪酬 管理、 绩效 考核、学习 开发等方面，诸多地产企业都进行了有益的实践。
地产企业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这些特点决定了地产从业人员必须要具有十分扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。许多地产企业近几年发展缓慢，原因固然很多，其中地产从业人员的专业素质底，企业领导对人力资源管理工作重视不够是最直接的原因之一。
　地产行业人力资源管理存在的主要问题：
　1、人才流失现象严重
　随着企业的不断发展及业务的快速发展，人才流失的问题越来越严重，而地产人才流动程度高居各行业之首，流动率超过60%。反应出高薪并非是吸引人才、保留人才的唯一途径。
2、薪酬体系设计不完善，激励效果不明显
　在地产企业，一般是强调薪酬的外部竞争性而淡化薪酬的内部公平性，更多的是通过高薪方式来吸引优秀人才。但是，许多多元化地产行业人力资源部门对于低层次的一般员工和专业员工，薪酬和激励体制的并不完善，员工工作积极性明显偏弱。而专业项目型地产公司虽然薪酬制度灵活，能很好地激励员工，却忽略了员工对于个人发展空间、稳定性的追求，所以这类公司的利益动力机制缺乏长期性，结构性也不适应战略需要，不利于企业的长期发展。
　3、 绩效管理 效果不尽人意
　有效的绩效管理系统可以提高员工的工作绩效，保证员工在公平进步有朝气的工作氛围中工作，提高生产率。采用何种考核方法、运用哪些KPI、考核结果如何反映到实际管理中，从而提升员工的积极性与稳定性以促进企业发展，越来越需要企业高层管理者的重视。
　4、企业缺少文化建设
　由于地产行业的运作动态性和短期性使得不少企业人力资源部门忽略 企业文化 对于员工满意度与忠诚度的提高作用，多数地产公司的企业文化存在缺失或者不够健全的问题。没有企业文化的影响，就谈不上企业的号召力，更谈不上凝聚力与忠诚度。
地产业是个快速发展的行业，从我国 房地产 行业的发展来看，大都是从项目运作向公司运营、从小公司运作向企业集团方向转变。对于以项目运作为主的地产企业，实质上还不算是一个企业集团，而对于大型地产企业而言，在企业不断发展的同时，人力资源管理也呈现出了积极的态势。“人才问题”成为地产企业人力资源管理的核心问题。地产业务的整合性特点，使得对人才的复合能力要求大于专业能力。随着中国地产行业整合的加速，地产行业开始出现越来越多的企业集团，对综合型经营人才的需求更加旺盛。
地产行业人力资源管理具有自身特征。综合型懂经营是人才竞争的焦点，专业化经营对人才需求增大。对现阶段的地产企业而言，核心关键人才所起的作用是巨大的。而核心关键人才的特质是具备综合型经营能力，即他们不仅要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，还要具有开阔的思维视野、经营决断、市场把握、社会关系、资金运作等综合能力。而这些能力均需要较长时间的锤炼才能培养起来。随着地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求显著增大。包括一级地产开发经营人才、项目经营人才（住宅地产项目、商业地产项目、工业地产项目、商业物业项目）、物业经营人才（商业物业、工业园、综合型大型社区）、 金融投资 运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。
其次，注重“用人”，忽视“育人”，人才流动率高。当前我国地产行业的人才培养机制普遍不成熟。由于地产企业以项目运作为主，周期短、见效快，以及成熟的综合型经营人才在市场上奇缺，使很多企业都不惜出重金四处猎取。他们宁愿付给有经验、能胜任的应聘者高薪，也不愿意自己培养。同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，在人才获取上大多采取高薪“挖墙脚”方式。受地产行业平均利润较高的影响，地产行业人才的薪酬收入处于较高水平。这更加恶化了地产企业宁愿挖人，不愿育人的人才获取方式。
第三，组织管理模式处于探索实践中。中国大多数的地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单。而较大的地产企业也是从区域公司或项目公司扩张发展起来的。随着规模的扩大，组织管理与运营模式将越来越复杂。同时囿于关键人才的缺乏，理想的组织架构很难有效运行。因此，成功的大型地产企业集团从项目公司运营积累的组织模式成为标杆。
地产企业如何更有效地整合几十亿、上百亿的 金融资本 ，把人类生存的根本基础资源——土地，与人类的需求有机结合起来，同时满足政府对社会公共服务的管理需求，均衡各方利益、创造最大价值，已经成为大型地产集团的使命。而这一使命的实现，需要综合型经营人才来完成。面对人力资源管理的现状，一些大型地产集团开始强化人力资源管理，并且具代表性地呈现出地产行业人力资源管理的发展趋势。
            地产标杆企业人力资源管理特点
注重以企业文化建设来带动人力资源管理。目前我国领先的几家地产集团，非常注重企业文化建设。他们通过企业文化凝聚人才，以营造良好的组织氛围，熏陶、培养和管理人才。 
标杆地产企业文化建设案例：招商地产制定了明确的企业文化纲领，以“百年招商，家在情在”为愿景，以“筑造温馨的家，建设温情和谐的社会”为使命，以“人本、责任、务实、专业”为核心价值观，并围绕核心价值观制定了明确的行为准则引导培养员工。同时以“品行端正、事业心强、忠诚勤奋、真才实干”为人才观，作为选人、用人标准。
首创集团则强调文化的整合与文化的统一。主张人员“五湖四海”，但是企业理念绝对统一；主张思想“千差万别”，但是价值观绝对统一；主张兴趣爱好“个性鲜明”，但是行为规范绝对统一。形成了以“忠诚、合作、创新、效率”为核心价值观的独特企业文化。
探索组织模式，释放组织和员工能量，支撑企业战略发展。良好的管理架构和组织模式，是大型地产集团能否发展壮大的重要因素。高效、灵活的 管控 系统，有利于发挥集团总部与各业务运作层面分工协作，实现科学决策和对市场的快速响应。合理的管理流程系统，有利于组织内部资源的充分发挥，以及业务板块之间、区域之间的协同联动。同时，地产巨头也纷纷强调，随着地产行业环境的不断变化，未来的业务模式及扩张模式都需要进行创新与变革。因此，相应的组织架构与管理模式也需要持续优化和调整。
组织模式创新典型案例：2000年万科重新构建专业化总部，即将“集团总部—市级公司”的二级架构调整为“战略总部—专业区域—执行一线”的三级组织架构。金地集团采取了以集团为投资决策中心，以区域公司为业务管理中心的模式。2006年，他们启动了以“三化”为目标的“管理提升年”活动。旨在通过调整和提升，使母子公司管理模式明晰化，经济效益最大化，企业与员工行为规范化。
招商地产则把董事会和经理班子组成的总部定位为集团最高决策层，负责战略研究和内部交易协调。附属于总部的人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况。各子公司只是生产经营单位，资本项目投入等战略性决策完全由总部负责。子公司在法律概念上是独立的法人，但是在集团的管理体系中只是一个成本中心，或者说是利润中心。
关注“雇主品牌”建设，注重招聘具有“综合潜质”的毕业生。随着地产行业人才竞争的加剧，领先的大型地产企业集团开始加大投入，通过举行各类大型全国招聘巡回展，推广企业品牌和文化，建设“雇主品牌”形象。
地产企业品牌建设典型案例：中海地产的“海之子”招募计划；万科集团通过招聘网站，大力推广“新动力”校园招聘计划；金地集团组织实施了主题为“价值金地”全国高校招聘行动等。同时，华侨城、招商地产、万科、中海地产等大型地产集团，开始注重从一流院校中选拔优秀毕业生，进行人才储备培养。
很多企业在招聘毕业生时，打破建筑、工程、地产等专业限制，以“综合素质潜质”为选拔标准，注重考察思维能力、 经营管理 潜质、学习能力和职业品质。
加大人才培养力度，致力于创建学习型组织。一些大型地产企业集团开始构建系统的人才培养体系，针对不同类别、层次人员，采取不同培养方式。他们认为，内部培养人才，有利于企业文化的传承，有利于组织的稳定发展，有利于打造配合默契的管理团队。
地产企业人才学习 典型案例：首创集团制定了高级人才储备、培养制度，确定了高级人才标准，通过开展各种类型的岗位学习 和继续教育，有计划、有步骤地加大高层次、复合型人才的培养力度；针对不同层次的员工，设立了系统的学习 教程；在人力资源部，有专门的学习 经理策划各种学习 方案，并与许多世界知名的学习 公司建立了长期的合作关系。在学习 的过程中，员工可以直接与来自国际顶尖学府的专家进行交流和沟通。除了进行系统化的学习 外，公司也会为高级管理人员及业绩出众的员工提供海外学习和深造的机会。
招商地产打造员工的终身就业能力，建立了一整套的学习 体系，主要包括新员工的学习 、后备干部学习 、项目经理学习 、专题讲座学习 。学习 内容有专业技术学习 、基础管理能力学习 、领导力发展、 管理案例 、团队训练等。学习 形式有课堂脱产学习 、专题讲座、国内外参观考察、国外短期进修、 EMBA 、案例研讨、务虚与交流等。另外，还专门设计了一套应届毕业生培养体系，主要包括两周脱产学习 、三个月脱产课堂学习 （到第一线直接体验客户需要和市场需要），为每个毕业生计划 一至二名导师，进行为期一年的辅导。
分析一流地产名企的人力资源管理模式，研究具有标杆性人力资源管理路径与方法。其人力资源管理模式具有共性的可供借鉴之处。把人力资源管理提高到与资本（融资）管控能力、专业管理能力同等地位，达成人力资源战略定位，形成地产企业融资管控能力、专业管理能力、人力资源组织保障三大核心竞争力。
一、    创造透明公开的企业文化理念。具体表现在以下几方面：
第一，建立经济、文化型的企业愿景。地产企业不仅提供房屋产品，还必须持续提供超越客户期望值的产品和服务，努力建议提高客户忠诚度；重视投资者利益，尊重人才，为员工提供发展空间；注重建筑质量与文化高品质的产品，从建筑材质到住宅环境崇尚环保、自然、倡导建筑无限生活理念。
第二，建设超越型、学习型组织。万科历经二十多年发展，一直致力于建设学习型组织。在这一学习型组织中，倡导职员全身心投入，体验到工作和生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科倡导的学习是一种生活方式，认为竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的，把学习融于生活中。
第三，致力数字化、人性化管理。成功的地产企业无一不是在信息化、人性化管理上具有于时代相适应的模式。万科采取的数字化、人性化管理中，认为网络时代的企业营运、发展和IT应是相互匹配的，而不是独立各自发展的，行业相关性是密切的。所以万科在这方面做了尝试并得到可观效益，如建立网络采购联盟中城网、BBS式扁平化数字化管理、网络投诉机制等等，数字化管理增加了企业持续竞争力，提升了客户忠诚度，企业效益持续增长。
第四，注重企业内部沟通，建立平等、公开的沟通平台，建立目标管理及分权体系。
成功的地产企业人力资源管理经验表明，地产企业高层与员工间的沟通是非常活跃的，随着企业的发展，这一范式成为一种机制，先有员工满意才有满意客户。建立内部网络沟通平台，实现一对一对话沟通。通过这样的方式拉近了领导与员工的距离，增进了相互间的感情，使领导及时了解员工的思想及理想，同时对企业有利的合理建议被采纳。万科打造网络采购联盟，形成行业战略联盟，实现虚拟运营效益，开行业先河。在分权机制上推行企业核心价值观，分支机构的经营宗旨与总部始终一致，在实施目标管理上，持续集团优势，并不断创新优化，实现本土化，达到分权与目标管理的统一。
第五，建立媒介传播诚信机制，实现企业与员工互相成就的发展平台。
二、确立优势人才的选拨机制。万科认为，对主动选择离职的职员，公司应予以理解和尊重，在经过能力考察和岗位需要后，也允许离开的员工再回来。万科从三方面确立了人才选拨战略。
战略一：建立人才资质模式
 万科在2004年决定再开发一个更为完备的人才资质模型，新的人才资质模型，包含了通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、 市场 营销 、客户关系等七个方面。每一条标准都附带了很具体的注解，并分别星级，具有可操作性，是人才定量的“刻度”。如通用资质模型，包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、持续创新等，而领导力模型则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、教练指导等标准。在模型启动后，采取“边学习、边应用”的方式。在校园招聘中进行应用。改变了以往招聘面试中，问题随机、分散的方式，在人才资质模型基础上，有针对性地提出应聘岗位所设定的核心问题，根据应聘者回答的要点进行量化评估。
战略二：保障绩效管理系统稳步提升，促进公司业绩。2001年万科首次聘请咨询公司引进平衡计分卡绩效管理系统，从以前只关注结果过渡到现在更多地关注过程，关注能够最终实现目标的每个细微环节。
全员绩效考核成为文化。把考评制度与考前学习 紧密结合起来，上至老总、下至员工都经过考核 管理学习 ，采用的方式主要有四类：
第一、    考核注重员工的职业生涯规划；
第二、    考核的员工的工作业绩，而不是考核人；
第三、    精心制作考核评议书；
第四、    在考核通知中告之员工拥有的权利。
上级与员工面对面谈话，肯定成绩，指出不足，被考评者接受考核过程中发现自身的优缺点，制订下一年度改正计划。
绩效考核体系中量化考核。确定考评小组构成及权限，统一考评原则、明确考评内容，通过引进平衡计分卡绩效管理系统，在日常考评上分三种形式：个别单位月度考核、季度考核、年度考核。使企业要绩效管理上从关注结果过渡到关注实现结果的各个细微环节上。把目标分解到个人，形成个人与上司之间的承诺，最终建立个人今后一年的考核指标。


                    

绩效考评程序
 
考评结果记入员工个人档案，作为员工晋升职务和工资的必要条件，与部门和业绩直接挂构。
战略三：多层面达成人力资源战略定位。从公司层面，人力资源为公司发展提供持续的战略支撑。从业务线层面，为员工提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、学习 支持、方法论指引等。从员工自身发展层面，为员工职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。
            选择适当的学习 模式及学习 方式
从地产 企业管理 咨询项目实践来看，地产企业人力资源学习 模式有咨询型模式、系统型模式、过渡型模式。
咨询型模式是一种倍受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。咨询意味着对你做什么，如何做，在那里做，何时做的，以进行更好的控制。它既可以用于组织外部顾问，也适用于内部顾问。尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是学习 者未来工作方向。这种方向不仅可以提供组织所需的灵活性和应对力，还能提高个人的满足感和能力。内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和学习 服务相结合来完成的。
系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划的实施学习 。在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下几个方面：
①制定学习 政策
②确定学习 需求
③制定学习 目标和计划
④实施学习 计划
⑤对计划的实施进行评估、审核。
过渡型模式把学习 设计为公司战略和学习的双环路。内环是系统学习 模式；外环是战略和学习。远景(期望设想)、使命(组织存在的意义)和价值(对前两者的理解的解释)，都必须在对目标的关注之前确定。该过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意义。他保留了系统模式作为学习 指南的诱人之处，同时又将学习 放在了一个更广泛的企业背景之中；它揭示出，组织作为一个整体应与其战略发展相适应。
地产企业选择恰当的人才学习 模式，还应采用适合企业特点的学习 方式。为了达到学习 目的，其方法应结合企业经营实际，除传统的学习 方法外，还要注重灵活生动，使学习 真正被员工接受，做到入耳入脑。不同的学习 方法各具其特点，笔者在浙江宁波地产企业管理咨询项目学习 模块中，针对集中学习 采取了不同的方式，对理论性较强、专业知识类课程，新入职员工采用面授辅导学习 ，由咨询师讲授房地产基础知识。对实务性、需要互动产生效应的课程使用了演示法、角色扮演法，取得了良好效果。
(1)集中学习
集中学习 可以促进学习的竞争，创造学习的气氛，可以同时学习 许多人，充分利用师资力量。集中学习 的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、角色扮演法、辩论法等，各种学习 方法都有其自身的优缺点，为了提高学习 质量，达到学习 目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，在学习 时可根据学习 方式、学习 内容、学习 目的选择一种或择多种配合使用。
①讲授法。就是指讲授者通过讲座、专题等形式向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法是学习 中应用最普及的一种方法，其优点在于：有利于受训者系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解
难度大的内容；可以同时对许多人进行教育学习 。其不足之处：讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；学习效果易受教师讲授的水平影响；只是教师讲授，没有反馈；受训者之间不能讨论，不利于促进理解：学过的知识不易被巩固。
②演示法。演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：有助于激发受训者的学习兴趣；可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；有利于获得感性知识，加
深对所学内容的印象。其缺点为：适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更；演示前需要一定的费用和精力做准备。
③案例法。案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：它提供了一个系统的思考模式；在个案研究的学习过程中，接受学习 可得到另一些有关管理方面的知识与原则；作为一个简便方法，有利于使受学习 者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处：每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与学习 目的很好吻合；案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求：案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。
④角色扮演法。角色扮演法是指先设置某一管理情景，指派一定的角色，却没有既定的详细脚本，角色扮演者在弄清所处情景及各自所扮演角色的特点与制约条件后，即进入角色，自发地即兴进行表演。角色扮演法适合人际关系的学习 ，有利于增加受训者
对了解和体验别人的处境、难处及考虑方式，学会善于从交往对手角度想问题，并能使人看出自己和别人为人处世的弱点。在宁波咨询中地产企业在现场 销售 使用了该方法，由分别由学员扮演客户经理、主管、接待员、客户家庭成员组合，进行实景模拟对话，使受训者身临其境地体验商务情景。角色扮演的好处：能激发学员解决问题的热情；可增加学习的多样性和趣味性；能够激发热烈的讨论，使学员各抒己见；能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会；可避免可能的危险与尝试错误的痛苦。角色扮演的不足之处：观众的数量不宜太多；演出效果可能受限于学员过度羞怯或过深的自我意识。
⑤辩论法。
辩论法就是不同立场的参与者面对争议性的议题提出自身看法并反驳对方论点的公开竞赛。辩论的目的主要是为了训练参与者的逻辑思考能力和表达与思辨能力。辩论的优点有：能够激发学员参与的热情：能为学员提供动态学习的机会与经验；能够为学员提供生动、活泼、热烈的学习气氛；能够提高学员在具有一定压力的情形下独立思考问题和随机应变的能力。辩论的不足之处：议题的研究与准备需耗费相当的时间；学员的个性差异可能会影响辩论的程序与效果。
(2)在职学习
在职学习 的特点是实践性强，一般是一帮一的以老带新，所以针对性较强。在职学习 的方法有以下几种：
①轮换制度。就是把有培养前途管理层人员，横向的在组织机构的同一层次上，从一个部门调换到另一个部门，比如说一个策划人员的培养可以通过先到销售部然后再回策划部这个轮换形式，使其一开始先从现场来感性了解房地产市场，掌握第一现场资料，对策划水平和思路是一个很好的提高方法。通过轮换形式使被轮换者在各种不同的岗位上负责，连续经历不同的情况，能够取得各部门的实际工作经验：其次，受训者可以深入了解各部门管理人员的特点和相互关系；再次，这种方法有助于形成从不同的角度理解问题的思维方式。
②技术比赛。技术比赛种类很多，对不同岗位的员工可以设不同的比赛项目，对于销售部来说，技术比赛应该多开展，可以有礼仪比赛，成交业绩比赛等。
③电话学习 。一般是请某个主管用电话向员工提出事先准备好的问题，然后把各种回答进行比较。可以对职员的服务态度和业务水平进行全面考察。之后将这些情况反馈给部门领导及当事人，以便于总结经验。
    地产企业咨询实践中，组建项目团队时对客户方可培育对象有意识地计划 进入咨询项目组，跟随项目团队一起工作，亲身体验咨询项目不同阶段、不同模块的操作过程，阶段性地计划 部门人员到项目组轮岗，是在职学习 的具体运用。
(3)外出研修
外出研修可以采取出国考察、到外地考察或到其他 房地产企业 学习的方式。这种学习 方式的优点是职业性强，可以深入学习，特别是到先进发达地区和国外，可以体验到新的、体现时代特征的知识的冲击，对于高层管理人员开阔视野起到脑力震荡的作用。
但由于成本较大，这种方式不可能面向全体职员，在受训人数上受到限制。但在学习 过程中也要注意避免出现以学习 为名，休闲活动过多的问题，这样既浪费企业大量的钱财，又可能形成不良的风气，容易使一些人利用职务之便贪图享乐，腐化堕落。对这类学习 应在事后对考察进行认真审核评价，做到学有所得。
(4)自我学习
就是引导职员自学，这是对集中学习 和在职学习 进行补充的一种形式。它的优点是比较系统，可以将以上两种形式中学不到的东西系统的补充一下，而且可以根据自己的特点和需要有选择的学习，比较灵活。但是完全靠自学，缺乏必要的指导，会影响学习
效果。为了促进自学，地产企业应建立考试制度，职员们可以自愿参加，借此衡量自己所达到的成度。考试成绩放在人力资源部门，但并不与工资和升迁挂钩，只是作为促进学习的辅助手段。
地产企业人力资源管理的战略定位，是解决地产企业人力资源管理问题的根基，一流地产名企的人力资源战略思想，其最根本特点是把人力资源从传统的管人，发展成为与地产 企业资本 、管控相提并论的三大核心竞争力。人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务主线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。把“人力”的因素提高到企业发展战略地位加入改善、巩固，与管理资本运营般地对待“人力”，从该意义而言，地产企业的资本与人力管理的“资本”是构成地产企业发展的动力。
在地产行业，面临着宏观调控的强化，行业竞争格局的加剧，境外财团的涌入，地产企业的人力资源管理面临着挑战和机遇。从系统经营的角度讲，阶段性地适应公司发展的人力资源管理战略显得尤为重要。

作者： 北大 纵横管理咨询集团 合伙人 房地产咨询中心 李鸿德 dickhongde@163.com