“深层志趣”模型助企业招对人

当前，呼叫中心坐席人员的流动性较大，成了许多涉及呼叫中心业务的公司头疼的问题。笔者曾服务过的某旅游公司的运营中心由大量坐席人员构成，人员流动性高不仅浪费了该公司在招聘和学习 过程中投入的大量成本，而且严重影响了业务的开展。

　　要降低员工流失率，需要在招聘时选择那些能够从工作中获得满意感的人。然而，企业在招聘过程中，往往更注重从能力角度对应聘者进行考察，想当然地认为只要具备了从事岗位工作的能力，就一定能从工作中获得满意感。其实，这种想法是错误的，“许多极赋天分的专业人士离开公司，是因为高级主管们并不懂得工作满意感背后的心理机制”。工作雕塑：留住人才的艺术一文指出：“只要员工的工作和他们的深层志趣互相契合，他们就愿意留下。”“深层志趣是人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情，……深层志趣并不决定人们擅长做什么，但它能决定哪种工作让人们得到乐趣。在工作中，这种快乐常常能转化成对工作的投入;它能使人们对工作尽心尽力，并避免人们辞职。”该文作者在文中介绍了8种深层志趣类型，并引入了“工作雕塑”这一概念。“所谓工作雕塑，就是将人和他们喜欢的工作匹配起来的艺术，这样的工作包含的活动能使员工真正感到快乐。”

　　由此可见，“深层志趣”对留住人才至关重要。但是对于外部应聘人员，要了解其“深层志趣”，就必须借助心理测评工具。我们利用自身在人才测评领域的专业优势，专门针对呼叫中心客服人员定制开发了最适合岗位需要的性格测评工具，以此对每位应聘者的“深层志趣”进行测评，从而帮助该公司降低员工流失率。当时我们所采取的具体步骤如下：

　　第一步，到企业中访谈，与企业各部门的管理者进行沟通。

　　结合工作雕塑：留住人才的艺术一文的理念对如何降低人才的流失率进行讨论。同时，通过对岗位进行深入了解，明确什么样的“深层志趣”与呼叫中心客服人员的工作是最匹配的。经过了解，我们发现，这类客服人员的工作特点比较明显：即工作规则和程序性强，不需要太多创新，要求有较强的责任心和耐心，有主动服务的精神，能够长时间在压力环境下从事重复性的工作。如果性格特点不适合此类工作的人员被招聘到岗位上，容易造成工作不稳定。通过对访谈的内容进行总结，我们首先确定了从事这类岗位工作最匹配的性格特征和最不匹配的性格特征，比如，组织遵从性、程序性倾向和爱帮助人等属于匹配的性格特征，而支配和控制他人、追求新变化和自己主见性过强等是对做好呼叫中心客服工作不利的性格。正如《工作雕塑：留住人才的艺术》一文中强调的那样，呼叫中心客服工作有着其他职业不具备的特有的“深层志趣”类型。

　　第二步，利用心理测量学的专业知识，设计最适合在人员选拔情境当中使用的性格测验，以便对应聘者的性格特征进行测量。现在常用的一些性格测验往往很容易就能被应聘者看出测评意图，造成那些性格上并不适合的人员为了得到工作，而选择了不真实的答案。我们采用迫选作答方式的测验量表，这种量表要求应聘者在“我喜欢完成重要的工作”和“我喜欢帮助别人”相类似的选项之间进行选择，不同的选项代表了不同的“深层志趣”，并且也没有好坏之分。选项要么都是看来有利的，要么看来都是不太有利的，使应聘者在测评的过程中不会本着对自己有利的角度回答问题，从而提高了测评的准确性。测评工具可以对每位应聘者在成就愿望、自主倾向、顺从倾向、支配倾向、思考倾向、程序倾向、变化倾向等15个方面的个人偏好进行测评，测评结束后，可以了解每一个人最突出的“深层志趣”和最不突出的“深层志趣”。

　　第三步，测评工具设计好以后，首先对该公司现任的24名员工进行测评，并将测评结果与被测评者的主管进行沟通，以确认测评工具的准确性。24位被测者之中，除有4人的主管评价与实际有偏差之外，其余被测者的结果都让主管感到满意。这一结果验证了测评工具在在职人员的测评实验中是有效的。

　　第四步，建立基于预测数据的岗位匹配模型，即被测者在匹配性的性格特征上的分数标准和非匹配性的性格特征上的分数标准，将二者之差作为岗位匹配指标。将此指标分为非常匹配、比较匹配、匹配、不太匹配和很不匹配5个等级。这样，使测评能够给人事决策者提供一个量化的结果，方便决策。

　　第五步，与企业各级管理者沟通，指导他们如何阅读测评报告，以及如何应用于后续的面试中。管理者在面试的时候能够根据每位被测评者的测评报告有针对性地进行提问，以进一步验证性格测评工具提供的结果，确保录用到具有与岗位相匹配的性格特性的人。在后续的人员管理工作中，增加对员工相应的“深层志趣”的关注，而不是像以前那样仅仅关注其能力方面的培养。为此，该旅游公司的 人力资源 部建立了员工职业生涯规划体系，新员工入职以后，通过学习 、轮岗，使员工在最适合自己的职业通道中发展。一些喜欢说服影响他人的员工，逐渐转向了具有 销售 职能的岗位;一些喜欢帮助别人，善于咨询辅导的人员在客户服务序列通道中发展。

　　2008年度，该旅游公司新员工流失率从原来的高于30%降低到近10%。与招聘体系配套的职业生涯体系建设取得了较明显的进步，得到了用人部门的认可，一线管理者普遍反应通过测评的新员工的基本素质也较以前有了很大的提升，在如何识人、用人方面更加有据可循了。在该公司管理创新实践的基础上，总结出了一套能够适合于更多企业的通用流程，并实际应用与包括银行前台柜员、银行风险经理、客户经理、国家专利审批等岗位上，进一步验证了“深层志趣”模型的有效性与实用性，同时也提高了自身工作的质量和效率。