什么样的管理人员最有价值？

---有关企业选人用人   人才收益=他创造的正面效应－他制造的麻烦或负面效应。

前段时间，看一个前辈多年前写的“择其高山，不讳深谷 ”的人才观，这是多年来被经常提及的观念，还有“看人看全面，用人用一点”等类似观点，即使到现在也不过时，但在认同他的基本观点的同时，也让我深入思考了更多。

工作将近十五年，又有幸因为其中十年在 经理人 传媒工作，并做过近八年的 人力资源 和五年的诸如经理人俱乐部及CEO 论坛 之类的活动。所以我听说、关注、接触过的 职业经理人 ，会比普通职业经理人多几倍，此间对人才的使用、什么样的人才最适用等，既有不少的研究和心得，也亲眼见过很多案例。

我的经验积累告诉我，“择其深山，不讳深谷”的用人宗旨其实只针对一小部分职位，因为它有好几个前提，其实大家熟悉的木桶理论就是一种相反观点，也就是即使木桶的其它板再长，只要有一块板短，你能储的水或者说容量仍然以此短板为限，用到人才综合能力判断上，有明显短板的人才的综合价值及能量往往要大打折扣。再说白一点，有时要看看这深谷的深度，再来衡量这高山的价值，这又可牵涉到另一个理论——人才收益，如果说一个人才的价值=他创造的正面效应－他制造的麻烦或负面效应。我们经常可以碰到或听到这样的案例，一个员工某方面很强、很有优势，但是他的破坏性或缺点太厉害，最终导致上司弃用，或者上司考虑性价比虽续用了，但给公司管理层或员工带来了较坏的影响。

很多公司会把这个宗旨仅用在某些部门岗位或层级，比如说 销售 部的员工，上司主要会看他的业务能力，人力部的员工则会更倾向于他的综合素质，中层管理人员也许会“唯能力是举”，但高层则非贤莫用、以德为先，这也有它必然的原因和理由。我也见过很多公司的高层管理人员尤其是负责内部管理的副总或总监，因为某一劣根性或品德上的瑕疵，导致下属或员工极其压抑或痛苦，甚至这个管理人员在员工心目中的形象极丑陋，甚至导致员工对公司的正气或公司股东的人品发生怀疑，进而严重影响员工的忠诚度和归属感及 企业文化 。虽说瑕不掩瑜，但在一些非常敏感，公司形象大使级或者说偶像类岗位，“形式”和“内容”一样重要的职位，总之幅射效应或影响力特别大的职位，则没有大的缺点尤其是品质上的缺点，有时会比他的优势有多强更重要。作为内部管理的岗位，更是如此。举个例子说，一个“唯利是图”的 营销 总监 对公司或许还不是一件坏事，如果他有极强的商业意识和商业智慧并也努力运用在公司业务中；如果说一个“心胸不够宽广，不够正直”的营销高级管理人员还能暂为使用，那么一个“不正直、不认真负责”的人力资源高级管理人员则一天都不能用，一般公司也根本不敢用，为什么？

因为她本身承载的就是公司的一杆秤、一架检测仪的作用，如果这台检测仪的系统或试纸本身就是有问题的，如果这杆秤因自己的个人喜好或利益而不是根据事物的客观重量来报读数，那么影响的就不至是几个人甚至一个部门了，而是整个公司。

 这也是为什么一般公司都会对人力和财务部负责人及员工的人品会重点考量的原因，这同时也是民企普遍爱把自己信任的人放在这些位置上的原因，或许他们不可能这样系统地去阐述原因，但他们一直在这样身体力行。反过来说，这也是为什么不少比例这些管理职位的人，容易被下面员工评价为“没什么大的本事”的原因，因为这些职位考核的大量KPI都和人品有多好、工作有多认真、责任心有多强相关，而不是和视野有多开阔、能力有多强、创意有多好、思维有多活跃相关，说白一点就是“首贤次能”。

当然，如果以上优点你都具备，那么你不仅是值得你老板万分珍惜的复合型人才，你在公司上下也总能被交口称赞，你对这个职位的演绎可以达到极致，并且我们还有理由相信，你如去“能人”类岗位，也照样能在该职位上风生水起、得心应手。