提升全体员工能力的松本式工资分配法

因公司业绩低迷，已无法像以前那样给员工加薪了。在这种情况下，该如何保持他们的工作积极性呢？为这个问题而苦恼的企业家越来越多。

日本 人力资源 咨询顾问松本顺市先生指出，只要考评制度明确，员工一定会积极努力。而且，如果培养出的员工能互相指导、互相学习，提高公司的整体水平，那么人工费（人力资源支出）也会相应降低。

口述 │ 【日】松本顺市       译 │ 邱晓英

“因为公司业绩低迷，所以将原来1万日元的加薪额度降低到了5000日元，结果员工的积极性一下子就没了。”某位企业经营者来向我诉苦，“在这么不景气的环境下，能够有工资加，已经比其他公司好多了……”

为什么会发生这样的问题呢？

如今这个时代，要想提高人工费的总额，是很困难的事情了。很多企业都在考虑怎样降低人工费。也许有人担心这样会降低员工的积极性，但是我觉得这是多虑了。如果能制定合适的人事制度，有效地分配员工 薪酬 ，则不仅能进一步提高员工的工作积极性，还能促进员工的成长。

人事制度不是决定薪水的工具，而是一种管理工具。很多企业经营者可能并没有理解这一点吧。

消除考评制度的不明确性

我曾经工作过的东京鲜鱼连锁店“鱼力”，就是因为改变了人事制度，从而促进了员工的成长，并提高了工作积极性。

大部分 零售 业，如今还是以店面营业额为指标，对店长业绩进行考评。分配到大店的店长当然比较有利，而分配到小店的店长，则会觉得好象被发配到穷乡僻壤，容易丧失斗志。

企业经营者在店长会议等场合，虽然一方面大力表扬大店店长的业绩，但是在加薪或发奖金的时候，却将无法用数字体现的店长的努力程度也作为考核指标。这样就造成了很多情况下，小店店长和大店店长的奖金或加薪程度相差无几的现象。因此，大店店长很容易感到不满，觉得“努力提升 销售 额也没用，不被认可”。

像这样的员工积极性丧失的原因在于：企业经营者平时在员工面前所说的考核，与体现在加薪或奖金上的考核并没有统一。

而“鱼力”则是将顾客平均消费金额（营业额÷顾客人数）作为店长的考核指标。顾客平均消费金额与店面的规模大小无关，基本上都是同一水准。所以店长也并不害怕调动，不管在哪个店里，都是干劲十足。像这样，确定任何人都能欣然接受的考核标准，是第一重要的。

那么，怎样才能使顾客多买鱼，提高顾客平均消费金额呢？有个店里有一位店员经常向顾客建议：“先把鱼煮好，然后冷冻起来，等哪天没菜的时候，就可以把它拿出来吃了。”因此而提高了顾客平均消费金额。这个方法向其他店推广之后，所有店的营业额都得到了提升。

类似这样，毫无保留地公开自己独创方法的员工，公司给予了很高的评价。而主动询问他人：“你在苦恼什么？我来教你吧。”并手把手教会同事的员工，公司会给予更高的评价。这样，全体员工的水平就会逐渐提高，公司整体销售额也会获得提升。

以眼睛能看见的形式进行考核

实际上，几乎所有中小企业的社长，对员工的观察都很仔细，而且也做出了认真的评价。以前听到有社长开玩笑说：“我不会准确评价员工，都是掷骰子决定的。”仔细询问这位社长后，他说：“这个员工很会照顾人，所以一定要给他加薪。”虽然给人凭感觉的印象，但是社长也是切实为员工考虑的。

不过，因为没有将这些考核标准整理起来，形成让员工容易看懂的可视形式，所以员工不知道该怎么做，该相信什么，感觉十分迷茫。

以前的管理模式，即使未采用成果主义（以业绩成果进行考核），基本上也都是让员工进行竞争，在销售额上比出高低。这样就可以和竞争对手公司交锋了。但是，在今后严峻的形势下，这样的方法已经行不通了。

今后，经营者需要明确表明希望每个员工提升到什么程度，并根据员工的成长进展情况，合理分配薪酬。到目前为止，很多企业的经营者都没有这个习惯，即明确、具体地表示到底怎样才算优秀的员工？这是必须要养成的习惯：不是拍着员工的肩膀说“加油啊”就可以的，而是要向员工明确表明，为何事而努力？努力到什么程度？向员工详细说明希望其成长的步骤。

将员工培养成长后，企业整体的业绩才会得到提升，人工费的源头资金才可能增加。

如果大家的工资和奖金都增加了，那么干劲也会更足了。我觉得将这样的想法和理念灌输给员工，才是真正意义上的管理。

另外，全体员工都得到成长提高，能最大限度地发挥其能力之后，那么同样的劳动时间内，可实现毛利的最大化，附加价值（毛利）中人工费的比例，即劳动分配率也随之降低。这样，才真正实质性地减少了人工成本。

中小企业的工资水准通常比大企业低，中小企业的劳动分配率是60~70%，与大企业的40~50%相比，要高于大企业。

如果将月薪40万日元的资深员工了解的知识，教给月薪18万日元的新人，就可降低劳动分配率。若公司内能规定有效措施，形成大家相互学习、相互指导、相互进步的局面，那么年轻的员工即可很快提高自身的能力，劳动生产率将得到很大的改善。

另外，提高员工工作积极性之后，还能达到企业经费缩减的目的。在对员工的成长水平进行考核时，将“节约了多少经费”也列为考核项目，是非常有效的。

某家洗衣店对人事制度进行了变革 ，这家洗衣店因投放招聘广告，每年就要花费300万日元。该如何减少这笔费用的支出呢？公司动员全体员工献计献策。

有位员工提出，若能制作并张贴招聘海报，那么不用花费广告费就会有人来应聘了。采纳了此员工的建议后，本来以为将海报张贴在醒目之处，即店内比较好，但是实际试了之后，发现将海报贴在停车场不显眼之处，是最有效果的。因为这个地方较偏僻，看海报的人不必在意别人的眼光，可仔细阅读海报内容。

在现场将这种方法告之其他员工，并在所有店铺进行推广后，这家洗衣店此后已基本上无需花费招聘广告费了。

工资以外提高工作积极性的方法

员工的工作积极性，动力并非仅仅来自于工资。特别是中小企业的工资水平普遍低于大企业，不少人会追求工资以外的工作价值，例如工作的趣味性、对公司的感情、社长的人格魅力等。

以我在“鱼力”工作时的事情为例。当时，公司员工人数还很少，参加全公司的聚会有时会带家属前往。有一次公司聚会我带了儿子去跟社长问 好时 ，社长抱起当时还很小的儿子说：“好可爱啊！”就因为这件小事，令我暗下决定，一定要为这位社长努力工作。

因此，只要企业经营者的薪酬方针明确，即使加薪幅度不如以前大，员工也一定会紧随社长的步伐而前进。制定人事制度的一方或许很在意制定的考核标准是否公平，但是我觉得，更重要的是事先向员工公开，当员工业务水准提高后，工资水平会如何增加这一事项。

松本顺市，株式会社ENTOENTO社长。1956年出生。日本中央大学研究生院中途辍学。在鲜鱼店“鱼力”时，对人事制度变革 献计献策，为其股票 上市 作出了卓越贡献。1993年辞职，成为独立的人事制度构建咨询师。