如何用好激励双刃剑

激励，是一个领导在与团队和下属的互动中，不可避免地要用到的一把利器。而奖励和认同，是企业中常见的激励方式。领导必须认识到的是，仅仅懂得要给予员工激励远远不够；他还必须懂得如何在适当的时候给予下属适当的激励，达到事半功倍的效果。
激励的组成部分
    奖励是最常用的一种激励手段，主要包括工资、奖金和优先认股权，它可以吸引合格的应聘者。大部分应聘者通常先衡量公司的报酬，再确定是否对该公司有兴趣。薪金构成越诱人，公司就越可能吸引最优秀的应聘者。晋升、竞赛和奖赏也是奖励的体现形式，这些奖励能够激励员工取得更好的业绩，或鼓励员工做某些特定的行为。
    认同是另一种有效的激励方式。越来越多的领导者认识到，认同与其他奖励方式一样，具有强大的激励力量。
    首先，认同能够增加员工的自我价值感。简单的一声“谢谢”，表示认同他取得的成绩，能帮助员工获得良好的自我感觉和工作成就感。其次，认同能证明员工工作的重要性，有助于激励员工继续保持或提高工作业绩。第三，认同可以创造出愉快轻松的工作环境。如果员工能感受到工作的乐趣，便能产生更高的工作热情和工作质量。
    根据马斯洛的需要层次理论，人都力求满足自己的某些需求，奖励和认同正是满足了这样的一些需求。激励与员工的需求直接相关，因而激励因素因人而异。有些人受外在奖励的极大激励，有些人则受内在需求的驱使较大。多数情况下，开始时，新员工受物质奖励的激励较大，随时间发展，员工对工作内在方面的关注开始多对物质奖励的关注。如果工作能满足员工的内在需求，他们会更加满意、更加努力地工作。事实上，若公司能满足员工的内在需求，即使其他公司有更优厚的物质条件，员工跳槽的可能性也较小。
避免奖励和认同中的消极因素
    尽管奖励和认同通常对员工产生积极的作用，但有时员工也会因此而受挫。在进行奖励和认同时需要特别注意避免以下情况：
    1.奖励与认同不符合员工的需求
    如果奖励和认同没有针对员工的特定需求，这些需求就无法得到满足。
    案例1:王经理决定奖励李小姐，让她享受一次免费晚餐。王经理喜爱法式大餐，他认为李小姐会乐于在五星级酒店就餐。但李小姐从未去过如此豪华的场合，感到非常不自在。结果，这次晚餐与其说是奖励还不如说是惩罚。这次的经历使李小姐在以后的工作中避免因工作出色而引起注意。
    2.奖励与认同不符合公司的特定期望
    奖励、认同不符合公司的特定期望，会使员工受挫，甚至感到迷惑。
    案例2:一服务公司的宗旨是提供最友好的客户服务和最快速的产品递送。然而，公司为话务员制定了一项新的奖励计划：完成话务数量最多者将获得奖金。为获得奖金，话务员就会尽快结束电话。他们很快发现，要快速结束电话就不得不牺牲友好的态度，话务员被迫在获得资金和履行公司宗旨之间作出选择。
    3.奖励体制中的反作用
    如果员工认为工资、奖金及优先购股权之类的报酬是理所应当的，它们就失去了激励作用。发生这种情况的原因之一是，虽然员工一开始可能很重视这些报酬，但一旦用光，激励作用就消失了。
    其次，报酬结构与工作没有直接联系，可能也会引起反作用。例如，两个员工做着同样难度、同样数量的工作，但其中一个得到的报酬却高得多。尽管员工不应互相谈论报酬，但如果他们谈论了，报酬低的员工就会大大受挫。
    最后，奖金可能会引起员工间的竞争，妨碍合作。缺乏合作精神最终会损害组织的整体业绩。
    案例3:一家保险公司对每季度 销售 额最高者给予奖金，由于销售人员互相进行竞争，致使一个区域的销售人员不愿将销售机会透露给另一个区域的销售人员。张先生是A区的销售人员，他知道有一个销售机会，但那是在李先生的B区里。因为不希望李先生获得奖金，他没有告诉李先生。这样，公司的整体业绩就下降了。
    4.报酬并没有使工作本身更具成就感。这种情况下，报酬不能满足员工的内在需求。
    5.竞赛和奖赏也可能会起反作用。原因之一是竞赛往往只奖励少数人，而那些没有获奖的员工就可能会有失败感。而且竞赛通常只奖励那些作出特定贡献的员工，如增加销售额，而执行其他工作职能的员工可能被忽视，从未得到奖励。此外，尽管竞赛常常带来更高的生产力，但竞赛一结束，员工就失去了高水平工作的动力。