通向女高管之路

　　从一个懵懂的职场小女生奋斗成拥有强大气场的“女魔头”，几乎各个方面都需要做到无可挑剔。

　　根据英国《金融时报》最新的“杰出 女性 ”排名，世界最杰出的商业女性是百事可乐的全球总裁卢英德（Indra Nooyi）。

　　从2006年开始担任CEO职位以来，她就频繁在各大商业杂志上以这样一种成功的形象出现。此前她曾在多家500强大公司担任过高管职位，出身于印度的她形容自己“身为女性，且非美国出生，就要比别人更努力更聪明。”

　　这位快消界巨头的掌舵者早已成为了诸多“白骨精”的标杆，但对于绝大部分女性公司人来说，这条成功路径并不可复制，“身为女性”这一点就会成为她们职业道路上很多个绕不开的障碍。

　　尽管现在大众已经把女性从“做家务带孩子”的定义中释放了出来，但这并不代表社会对于女性能够完全以“公平”一词待之。要成为和男性一样的领导者，女性必须付出更多的努力来证明自己可以完全胜任，其自身的弱势很可能会让她们在竞争中力不从心—这并不是我们想当然之，在《第一财经周刊》“公司人”栏目中采访过的女公司人就有不少提到过这个问题。

　　即使在竞争力很强的情况下，她们天性中某些比如“情绪化”、“决断力不够”、“逻辑思维弱”等弱点，依然会被公司最高管理层和下属不断放大，对她们升迁形成阻力。

　　尽管全球500强企业大都会明确表示“鼓励性别多样化”和“升迁机制合理”，女高管所占的比例也就8%。在某些行业性很明显的领域如IT或工业，女性领导者更是稀有。集中了全球最先进技术的硅谷，2008年曾因一位女CEO—VMware联合创始人兼CEO黛安妮·格林的辞职导致它成为清一色男性主导的天下。

　　相对而言，女性要面对来自工作和生活的双重挑战，可能因为一次工作失误而再没有翻身机会，还可能因为结婚或者怀孕而暂停自己的职业生涯。

　　不过，《金融时报》专栏作家露西·凯拉韦在她一篇名为《不分性别的“管理废话”》的文章里写道：“我的一位读者最近刚刚参加了阿克苏·诺贝尔公司（Akzo Nobel）的董事会，他告诉我，为了提升董事会的多样化程度，公司正在物色‘有女性背景’的人选。”凯拉韦觉得“这是最为有趣的一个进展。他们是想寻觅一个变性人来担任董事？还是想物色那些女人当家作主的家庭熏陶出来的人？”

　　无论“有女性背景”这个词组在我们听来有多不可思议，它代表了某种趋势—性别多样化将被更大范围和更高层次地实现。

　　从一个懵懂的职场小女生奋斗成拥有强大气场的“女魔头”，所需要的不仅仅是卓绝的领导力—可能得远高于相同级别的男性，此外几乎各个方面都需要做到无可挑剔。这包括一颗清晰的头脑、强大的情商、一项媲美公司最专业人员的技能，还有优秀的沟通能力。

　　这些并不是一朝能够修炼得很完美，但至少要保证在职业起步之初，这些能力就开始展现，并且每前进一步都会更凸显。如果你有心，就祝你在修炼成“白骨精”的路上一路顺风。

　　所谓性别歧视

　　在女公司人的升迁上，尽管她们符合了所有条件，但过程还是很难预料。无论在社会还是公司内部，“性别歧视”都会被各种条文禁止，但这并不能阻止一些通行的潜规则。

　　2008年《第一财经周刊》曾经做过一次关于女高管的调查，回收的男女受访者比例各半的164份问卷显示，不但男性不希望自己的上司是女性，连女性也排斥同性的上司。另外，问卷中尽管大部分男性赞同女高管稀少的原因，在于她们要承担生育和更多家庭责任，但这些男性大多数并不支持公司为女性员工提供特别的制度计划 。

　　这样的问题由来已久，使得女公司人职位越高，面对的人际关系问题也越大，只有靠能力和手段来服众，再凭借不断沟通来培养相互的信任。

　　怀孕造成职业断层

　　《劳动法》规定，女职工怀孕期间，用人单位不得单方与女职工解除劳动合同。但对于怀了孕的女管理者，公司多半会逐渐减少其手头工作，或者将她调到一个不那么重要的岗位上去，以防止女高管去生孩子的那段时间打乱了公司正常运作。对于公司来说，其决策者还愿意相信，即使女高管生完孩子回到原本岗位，照顾小孩是一件很耗神的事，她对工作投入的精力肯定不会一如既往。2007年曾有彭博的三位女高管因怀孕受到不公正对待而与公司对簿公堂的事发生。

　　好不容易获得的职位拱手让给他人，想再拿回来有一定的风险—也许女公司人为此需要重新再花上几年时间，或者就此撞上天花板。怀孕是一道分水岭，之前如果有10个女公司人存着做女强人的决心，那么怀孕之后这样的人会少一大半。

　　天生的个性劣势

　　就像《男人来自火星，女人来自金星》中描写的，男人和女人是完全不同的两个物种。基因决定了男性有强大的力量和清晰的逻辑，这让他们重视能力、效率和成就。女性则更重视感情，倾向于首先用直觉来判断一个事物，并且会过分在意细节。

　　这样的先天差异让女性在职业方面处在了一个弱势的地位。这会体现在前瞻性和大局观上，女性的把握没有男性那么强。这两者的缺乏对于 企业管理 者来说是致命的，可能就是男性高管的数量呈现压倒性趋势的重要原因。

　　但在分工越来越细的企业里，女性的这些特质也可以转化成优势。细心让她们更适合后台支持类的工作岗位。 人力资源 和公共关系这两类部门越来越多由女性来担任管理者。她们的沟通交流能力可以因此发挥更大作用。但想再往上一层有所突破，就必须得从自己的个性上来改变。

　　工作or生活

　　在很多著名的女高管履历上，一个幸福的家庭总被放在了醒目的位置，但她们背后是庞大的最后为了家庭顾不上工作的女性数目作为分母。

　　作为公司高层除了面对工作量大以外，还有数目繁多的应酬和出差，尽管有经验作后盾，仍旧要花费相当多的时间成本投入到工作上去。对于家庭来说，这些都是相悖的。有家室的女公司人需要考虑的只是如何平衡的问题；相当数量的单身女公司人则在最初为了奋斗顾不上恋爱结婚，导致最后成为“黄金剩斗士”。此时再想要找个伴侣，要求不可能降下来，惯性的强势还难免让男人退却—这也是单身女高管们头疼的问题。

　　今年10月麦肯锡发布的一份报告中虽然开头是令人沮丧的“迄今为止，企业尚未成功地缩小高管层男女性别的差距”，但正有越来越多的公司为性别多样化制定更细化的公司策略，比如可以每周有一天在家工作，让女性员工兼顾到家庭。

　　抗压能力弱

　　在普华永道、安永这样的会计师事务所，财务的工作性质很适合细心的女性。在每年校园招聘中，四大通常会招收接近70%的女性。但随着级别逐年升高，到高级管理层的时候通常只剩下10%的女性。

　　在劳动强度很集中的行业中，面对经常的熬夜甚至通宵，很多女性会退而求其次选择更轻松的工作。而且越往上升，对于专业和个人能力的要求也越高，这需要公司人在强度高的工作之余不断学习，这也是造成女性公司人在第三年和第五年批量退出的原因。

　　但在中国，这样的情况已经有了很大改变—会计行业中高管女性的比例接近20%，这恐怕是因为中国女性对高管的职位有着更多渴望让她们愿意承受更多压力。美国《新闻周刊》的数据显示超过75%的中国女性渴望获得企业高管职位，而美国的这一数字仅为50%。

　　固有的天花板

　　公司人的天花板经常由各种与能力并没有太大关联的理由所致—比如国籍。而性别是女性公司人遇到的最大问题。

　　来看看日本吧，在这个至今传统观念仍是男性在外打拼，女性在家相夫教子的国度中，天花板得到完全体现。《独立报》的数据显示日本只有0.8%的公司高管是女性，只有证明比男人强3倍的时候，她们才可能获得同等的机会。往上爬了没几步，她们会遭遇比“玻璃天花板”更难以突破的“钢铁天花板”，三洋前首席执行官野中知世形容这样的天花板“几乎没有什么突破口”。

　　女性普遍存在上升到一定高度就遇到天花板的情况，但并非绝对，卢英德是一个很好的实例。机会只是相对少，不是完全没有。

　　对话

　　W=韦玮 IBM组织及人力资源 转型高级顾问

　　C=CBNweekly

　　C: 女性和男性领导者在管理风格上的共性和差异主要有哪些？

　　W: 在职业发展理论中赫赫有名的性别驱动理论对此有详细的阐述。 北大 光华管理学院发布的“中国 女性领导力 ”调研报告中则用高管访谈和大量问卷调研对其中的部分观点做了修正。

　　总体来说，中国女性企业高管与男性相比在领导力上展现出来的共性很多，比如在领导智慧、领导动机、承担责任、工作 绩效 和下属满意度方面的表现都和男性不相上下。管理行为上的差异，主要在于女性通常善于应对多项任务、具有协作精神、通常致力于团队关系的创建和意见的一致；男性则相对擅长单一任务的高效 管控 、决断迅速，且不容易受到团队关系和文化的影响。对管理效率影响最大的个性缺点，女性容易集中在情绪化、感性和缺乏恒心上；男性则容易表现为傲慢、过于强势和自负。

　　C: 为什么 女性管理者 容易出现职业发展天花板的问题？

　　W: 首先，企业是一种盈利性的经济组织，对企业管理者决策的稳定性和效率要求很高。从这点上看，女性作为总体上展现出来的个性特征，确实容易成为一个扣分项，这也解释了为什么越高层的组织负责人中女性比例越少，越需要快速及理性决策的业务类型中女性比例越少，女性管理者往往集中在人力资源、行政管理等后台职能领域中的原因。

　　其次，除了能力的差异外，经验是职业晋升最重要的考虑因素之一。女性由于需要组建家庭、生儿育女，很多女公司人在职业生涯发展的黄金期，由于哺育婴儿，不但使得工作经验的时长低于男公司人，而且往往错过关键的职业轮换机会，工作经验组合的丰富性也落后于男性。

　　最后，由于女性管理者的稀缺性，她在组织中被关注的程度往往较高，这使得她们的工作失误更加明显，甚至其他公司人更容易将系统风险带来的正常的决策误差，归咎于其女性的角色。

　　C: 女性在更好规划自己的职业发展上要注意哪些方面？

　　W: 相比较而言，很多欧美企业会进行一些制度上的设计来改善女性职业发展的组织环境。例如，IBM就规定了女性在各个管理层级中的最低强制分布比例，并定期核查各业务部门的执行情况。因而女性在这类企业中相对更容易得到升迁。此外，女性要成为领导者，先在某个特定专业领域成为专家是一个最容易的路径。只有拥有坚实的专业背景，女性成为领导者才能减少旁人的怀疑和非议。

　　其次，女性需要增强自信心，并在组织内外构建有力的联盟和合作关系，消除各种壁垒，增加广泛的管理经验，特别是跨部门或业务的管理经验。

　　最后，女性公司人在培养自己的管理风格时，要注意关注管理者角色而不是女性角色，避免过于男性化的强硬风格损伤自己天然的管理柔性优势，起到适得其反的作用。

　　C: 如何平衡家庭和工作的关系？

　　W: 从职业化的角度上说，优秀的女性高管从来不会混淆其管理者、母亲、妻子等多个角色。在不同的场合，会准确地扮演相应角色，游刃有余，甚至互为映衬（参见希拉里女士）。相同的管理角色也可以有个性化的表达方式。职场的初级管理者可以罗列下他人对其各类角色的期望，以及自己对于承担角色的理解，并和家人进行沟通。一方面取得家人的理解和支持，另外一方面也加深对自身的认识，最大范围地避免角色冲突。