卡芾：伪文化下的企业管理

　知名家具上市公司卡芾的品牌经理陈妮，最近有点烦：进入这家公司已近两年，但总感觉自己是个边缘人。当初放弃市场部经理职务，自降薪水进入卡芾，为的是在这家号称企业文化和管理非常有特色的企业立足并做出一番成绩。然而，事与愿违，任凭自己怎么投入，怎么调整，怎么降低要求，也进入不了那些老资格的卡芾人圈子?

　　主持人：王 玉 李 刚

　　案例撰写：上海锦坤传播有限公司

　　特邀专家：石章强　姜程闰 李 俊　李忠诚

　　[情景案例]

　　“陈妮小姐是吗？我是鹏远猎头公司的业务经理王海，请问你现在说话方便吗？”刚下班回到家的陈妮，接到了一个陌生号码的电话。

　　愣了片刻，陈妮想起自己前段时间在网上投了几份简历，其中似乎有一家猎头公司。虽然目前在这家公司的职位和薪水都不错，但与毕业前的职业设想有些出入，她想换一家更合适的企业实现自己的梦想。想到这里，陈妮回答：“是的，王先生你好。”

　　“陈小姐，经过严格细致的筛选，我们认为有一个岗位特别适合你，就是卡芾集团品牌经理的职务，这家公司你应该比较熟悉，算是你们的同行，它的价值观和企业文化在业内都是比较知名的。与对方人力资源部沟通后，他们似乎对你的简历很有意向，你若愿意的话，我们可以计划 你去面试。”

　　“好的，我同意面试。”陈妮不假思索地回答。约定好面试的时间后，双方结束了通话。

　　陈妮感到意外且惊喜，1994年成立的知名家具企业卡芾集团，在业内有口皆碑。1994年，卡芾年销售额只有300万元，到2008年，其在中国市场的销售额突破20亿元，15年间增长了600倍！中国商业联合会、中华全国商业信息中心颁布的数据表明，卡芾在2004～2008年连续5年市场占有率均为第一。卡芾用了15年，从一开始的追随者，成了名副其实的领跑者。这样的企业应该可以给自己提供更多施展才能的空间。

　　以价值观甄选的面试

　　面试当天，穿着职业套装的陈妮，信心满满地来到卡芙集团。猎头公司计划 陈妮先接触一下卡芾的最高领导者——董事长刘林谊，双方先做个基本沟通。

　　在秘书的带领下，陈妮来到董事长办公室。

　　“刘董您好！”陈妮谦虚地问候道。

　　“陈妮小姐，很高兴认识你。”刘林谊微笑着说，“你的简历我已经看过了，我们公司非常欢迎优秀的人才加入卡芾这个团队。”

　　简要地寒暄后，陈妮问出了一直思考的问题：“刘董，卡芾的成功是业内皆知的，但卡芾到底成功在哪儿？在于它遍布全国大中城市的1000多家连锁终端吗？在于它每月都能推出100多个新花型的研发力量吗？在于它拥有一大批忠心耿耿追随10多年的精兵强将吗？仿佛是，仔细思考，却又不尽然。渠道、产品甚至人才，都不是哪一个品牌的专有资源，你有的，别人都会有。请说说您的看法。”

　　“你这个问题问得好。”刘林谊回答，“探寻成功者走过的脚印，总能有些不同寻常的收获，但往往又很难从中总结出这个企业真正成功的原因是什么。因为表面看上去，成功的企业太相似了，它们有太多的优点，但大家却不知道哪一个是真正最重要的。”

　　停顿片刻，他端起桌上的茶杯喝了一口，继续说：“企业有两个核心，一个是人才，一个是企业文化。文化的对象是人，因此，归根结底，企业的核心是企业文化。卡芾有今天，靠的就是‘专一、卓越、合作’这个独有的企业文化。我们的员工和渠道商来自全国各地，有着不同的经历、不同的文化背景、不同的需求。我们用什么来统一思想，凝聚人心？只有共同的价值观。这个共同的价值观就是卡芾文化。”

　　听完刘林谊的话，陈妮颇有触动，会面结束后，紧接而来的3次面试，似乎又让陈妮对卡芾多了一些了解和不同的感触。

　　虽然是猎头推荐，但卡芾对陈妮的面试并没有少任何流程。据说是为了检验陈妮的企业文化价值观是否与卡芾的相一致。

　　经过人力资源、业务部门以及营销副总裁的面试之后，陈妮再次接到了猎头的电话，说是总裁要最后面试她，让陈妮有点想不到。

　　后来，进入卡芾之后，她才了解，原来卡芾在面试时，会用企业价值观来评判面试者，不仅人力资源部、业务部门会来会审，甚至最高领导也会参与把关。因为卡芾认为，虽然人力资源部也会审视企业文化和价值观，但毕竟不一样。而总裁是了解企业价值观最深刻的人，只有他的眼睛看过了，与新员工聊过了，才能判断这个人的价值观是否真的可以和卡芾统一。用猎头的话说就是，通过价值观的把控，严格甄选员工，卡芾的员工流失率很低，也是为员工自己负责。

　　不为人知的内幕

　　在真正进入卡芾之后，陈妮发现了一个非常有趣的现象，那就是卡芾对渠道商的考核，不是资金实力甚至经营经验都不是，最重要的那条标准反而是比较虚的“价值观”。只有价值观与卡芾的“专一、卓越、合作”一致的投资者，才可能成为卡芾的渠道商。这点让一直倡导生意和品牌同等重要的陈妮感觉有点怪怪的。

　　然而，在卡芾待了半年之后，陈妮却才发现，外界所知道的卡芾与现实中的卡芾真的是差异太大了，简直是截然不同的表现。

　　先说“专一”吧。专一做好本职工作没有错，但很多卡芾员工对于超出自己工作岗位的任何一点事情都是不闻不问，事不关己高高挂起，注意业绩指标的完成，敢于克服任何阻力固然是对的，但是卡芾员工完成业绩的过程和方法就很值得商榷了。例如某位经理拿内部资源换外部利益，拿外部资源来成就自己的业绩，并频频截留费用，很多基层同事看在眼里，也无可奈何，所有知道内情的人被一一挤走，然后，这位经理拍拍屁股换个位置“从头再来”?

　　再说“卓越”吧。卡芾员工虽然倡导“要注重学习提升，努力成为本专业的高手，管理者以身作则，树立榜样，做一个好老师”，但现实中更多的是做给上级领导看的，而所谓的“有长远的个人发展规划”则是规划如何跟对领导，盘算着如何媳妇熬成婆“剩”者为王。例如某位总监，此前的履历非常一般，而且编造得很厉害，但凭着在卡芾的资历长，与老板关系近，在挤走几位有竞争关系的同事之后，竟然一路高升，做到总监职位，据说最近还去负责卡芾新成立的子公司了?

　　“合作”又是什么呢？在卡芾员工的真正内心里，所谓的合作更多是利益交换，一旦发现没有什么实质的利益交换，马上翻脸不认人，或者以另一种完全利益掠夺式和压榨式的方式来合作。例如某位区域经理，在通知某位渠道商来参加卡芾的年度渠道商大会时，渠道商解释说，最近刚刚怀孕，也是比较危险的时刻，好不容易怀上，能不能不参加，或请人代为参加，这位区域经理对此事的处理意见是“必须本人来参加，否则，就别做卡芾了?”事后，这位渠道商把此事告诉了她老公，她老公的合作逻辑很简单，能培养出这种区域经理的企业也好不到哪儿去，不做了拉倒，于是，第二天，就找人把刚刚装修好不到一个月的旗舰店给拆了。3个月后，这位区域经理来催年度任务时才发现找不到卡芾的旗舰店了，渠道商已改投另一家苦苦追了他们夫妻两年的一家家具品牌。

　　这种鲜明的反差和对比，让陈妮很困惑。

　　尴尬的边缘人

　　刚开始，陈妮以为是自己来卡芾的时间不长，是一些好事的员工编出来的八卦企业内幕和故事。然而，随着自己在卡芾待的时间越来越长，曾以为是好事员工编出来的八卦企业内幕和故事也都得到了证实，陈妮开始有点难受了。而越来越多离奇古怪的有反卡芾企业文化的事情，接二连三地发生在自己身上，陈妮开始越发的痛苦。

　　作为品牌经理，她不管媒介，也不能参与产品的开发和管理。原来以为只是公司的岗位设置需要，后来才知道是因为这两块有两个老资历的员工“把守”，后来者无法轻易“染指”，否则，只能出局。陈妮感叹，怪不得前段时间，自己刚刚参与产品和媒体的事情深一些，就被很多人莫名其妙地“穿小鞋”，更甚者，连绩效考评得分都很低?

　　转眼间，进入卡芾已近两年时间，作为公司人力资源部门当初设定的储备型的核心中层，陈妮似乎没有感觉到任何的核心味道，反倒在很多层面上不如那些进来时间更长的基层老员工，种种情况表明，自己就是个边缘人。

　　当初进入卡芾，陈妮是做了很大牺牲的，放弃原先那家二线家具企业的市场部经理职务，自降薪水，为的是在卡芾这家号称企业文化和管理非常有特色的企业立足并做出一番成绩。

　　然而，原先的判断是错的，职业设想也几乎很难实现。任凭自己怎么融入，怎么调整，怎么降低要求，怎么投入，就是感觉进入不了那些老资格的卡芾人圈子。大老板是产品研发和设计出身，二老板是渠道开发与管理出身，研发和渠道在卡芾最受重视，其他的非研发、非渠道系统的人则只有一条路，媳妇熬成婆才能剩者为王。而且，任何人都不愿意承担责任和做出决策?在这样的企业文化中，陈妮又该如何做出自己下一步的选择呢？

　　

　　[专家评析]

　　企业文化之于企业，不客气地说就像“吃狗肉”一样，助强不助弱。如果说它能够助推企业飞速的成长，也是指那些适合企业的企业文化，其前提是针对有一定基础的企业而言。

　　企业文化的“皮”与“毛”

　　文/石章强

　　20世纪70年代，企业文化一词伴随西方先进的管理理念闯入中国市场，逐渐被中国企业所接受，并悬在公司高堂成为指导企业内外的管理纲领。大大小小的企业都捧着企业文化，将其当做发展的法宝，可它们真的了解企业文化的精神内涵吗？案例中的卡芾就是典型的“伪企业文化”的代表。

　　是柄双刃剑

　　企业文化被当做“宝”的直接原因就是企业发展到一定程度，本身就需要一个精神，这是属于上层建筑的事。好的企业文化的确能为企业带来好的收益，比如方太集团提出“产品、厂品、人品”的文化精髓，贯彻得非常好，在企业内部树立了很好的情感形象。但是，企业文化不是点金石，文化的根本在于效应而不在于框架，拿健力宝的“三位一体（名称、商标、产品）”企业文化理论来说，它曾是20世纪80年代后期中国企业文化建设的典范，但由于过度注重外部框架，忽视了企业内部管理，这种所谓的文化并未给健力宝带来多少实际的好处。与此相同，案例中卡芾“专一、卓越、合作”的企业文化就感觉没有落到实处，反而成为一件虚伪的文化外衣。

　　某种意义上，企业文化之于企业，不客气地说就像“吃狗肉”一样，助强不助弱。如果说它能够助推企业飞速的成长，也是指那些适合企业的企业文化，其前提是针对有一定基础的企业而言。而不适合企业的企业文化，只会加速企业的死亡步伐。红桃K的稳步增长和三株的快速死亡，无不是企业文化的积极推动和消极妨碍产生的作用。

　　企业文化就像是一柄双刃剑，究竟是宝还是利刃，都取决于企业自身。当企业是一种朝向良性的存在时，它就是宝，可以促进企业的发展，反之，就是利刃，会伤及企业自身。比如，小霸王的老板文化就使段永平受不了，后来段离开小霸王自创步步高，使小霸王元气大伤。案例中卡芾的企业文化，只适合于原来体系内的老卡芾人，而对于新进来的外人，明显不适应。这在卡芾的未来发展上是个大问题。

　　皮毛应为一体

　　真正的企业文化就是在组织里能够以最小的沟通交易成本实现最好的沟通交易效果。为什么闽粤能产生大企业，而江浙就很难产生大企业？一个最根本的原因就是闽粤的企业的内部沟通交易成本远远低于江浙企业的内部沟通交易成本，也就是企业文化的因素。

　　企业文化是一种存在，它基于企业的宗旨、管理思想、管理制度以及管理者的构成而产生，由企业行为和员工行为所创造，又作为一个熔炉，不断将员工的意识磨炼趋同。只有把这种存在融入领导和员工的思与行、德与品中，它才能真正皮毛一体。

　　案例中卡芾的企业文化的根本问题，在于皮与毛脱离——毛是很好的毛，但没办法植入这张老皮和这张坏皮中。如卡芾董事长刘林谊所说，企业的核心是企业文化，但卡芾能发展到今天，却未必是企业文化的功劳。从案例的描述来看，卡芾的阶段性成功更多的是品牌文化的成功，是品牌的整体外延投射到消费者层面上形成的品牌拉力，而非企业文化的成功。

　　升级企业文化

　　对于卡芾来说，知行合一、皮毛一体的解决关键在于企业文化的升级和聚变。策略建议如下：

　　（1）成立企业文化变革领导小组，推进卡芾的企业文化升级和聚变；

　　（2）引进专业机构，对企业文化进行梳理和诊断，找出问题和症结；

　　（3）批量引进与现有企业文化价值观相符的新人，包括领导层、管理层和执行层，同时，批量淘汰与现有企业文化价值观不相符、说一套做一套的老人；

　　（4）建立最高层和最基层参与的草根会议制度，不断地发现问题和解决问题；

　　（5）建立神秘顾客和神秘员工制度，通过独立第三方发现问题和解决问题。

　　企业文化虽然流溢于一切企业活动之外，却又渗透于企业一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向，因而其最大作用不是拿来炫耀给外人看的，而是拿来自己用的，重点是关注其内容的指导性及其在管理上所起的作用。这也是卡芾在未来企业文化建设上必须直面的根本问题。

　　[专家评析]

　　人们常常存在这样一个误解，当常规管理无法奏效时，就想靠文化管理。殊不知，文化管理所具有的是锦上添花的功能，而没有雪中送炭的能力。

　　盲人摸象的文化认知

　　文/姜程闰

　　看过案例之后，我很是感慨，中国企业、特别是中小企业在管理上存在太多的误区，常常是市场冲劲有余，发展后劲不足。这样的例子有很多，秦池酒业、春都?在这些沿着“低开—高走—重摔”的企业生命周期曲线行进的企业群体中，卡芾只是“沉舟侧畔千帆过”中的一分子，它不是第一，更不会是最后。

　　人们常常存在这样一个误解，当常规管理无法奏效时，就想靠文化管理。殊不知，文化管理所具有的是锦上添花的功能，而没有雪中送炭的能力，是建立在效率管理、成本管理、质量管理、人性管理、知识管理、创新管理、经验管理基础上的，绝不是可以替代上述任何管理行为的。而刘林谊董事长认为只有共同的价值观（卡芾文化）才能统一思想，凝聚人心，这种排他性认识本身就是有缺陷的。从他对企业文化的总结来看，卡芾对企业文化的认识也是有限的。

　　企业文化是什么

　　我们首先要搞清楚企业发展的要素有哪些，企业文化又是什么。

　　从图1可见，企业发展到成长期、具备可持续发展的能力和愿望以后，首先应该确定的是企业向哪儿去的问题，也就是要考虑清楚企业的使命是什么？如果认为企业使命的概念太抽象，那么就去考虑企业存在的终极目的是什么？一旦这个企业在世界上消亡了，会给世界留下什么遗憾？这就是企业使命的通俗化理解。

　　当使命确定之后，它会指导企业形成两个重要的概念，一个是基于使命的企业战略，另一个就是基于使命而为战略服务的企业文化体系，由此形成一个互为支撑的铁三角。请注意，在此我们谈到的是企业文化体系。

　　任何一个企业都有自己的文化，这种文化是依附于人的聚集而自然形成的原生态文化，它可以成为企业文化体系的一部分，但绝不是全部。

　　企业文化体系的定义是：一群人共有的价值观和规范的体系。价值观是一群人对好坏、对错等的判断标准，是对事物应该怎样发展而达成的共识；规范指规定具体情形下适当行为的社会规则和指导性方针。

　　由企业文化体系的定义可见，它是既包含了企业文化核心的共同价值观，又囊括了企业文化保障机制的制度规范。所以，作为企业发展要素的人、财、物和经营行为的供、产、销都是被约束在企业文化体系的共同价值观上限和管理制度的下限之间的。没有与之支撑和适应的管理体系，共同价值观就会成为空谈，没有使命的源头，战略和文化就会是盲人摸象。陈妮后来发现的诸多卡芾伪文化现象也充分证明了这一点。

　　企业应追求本质指标

　　从案例中看到，卡芾貌似有着辉煌的发展历程：卡芾用了15年，从一开始的追随者，成为名副其实的领跑者。15年间销售额增长了600倍，连续5年市场占有率均为第一。

　　这又引出了企业到底追求什么的问题？

　　林林总总，是企业要追求的真实目标吗？是企业存在的终极价值吗？是否有点把过程当做结果展示的嫌疑？

　　在汽车行业有两个知名企业，保时捷和大众，它们的经营有什么不同？您更欣赏哪一个？

　　企业追求的财务指标和非财务指标，会根据企业所处行业不同和企业的发展阶段不同而有所差异，但长期的财务指标绝不是市场占有率和销售收入增长率。因为从本质上讲企业就是创造价值和赚取利润的，但在整个案例中我们没有看到这方面的成果。而不顾本质指标的“攻城略地”和“占山为王”，是很多企业沿着“低开—高走—重摔”这个生命周期曲线行走不可回避的结果，秦池酒业如此、春都如此、前赴后继的后来者亦如此！

　　

　　[专家评析]

　　卡芾把企业文化作为企业的核心竞争力是非常可取的，但遗憾的是，由于虚功没有实做，使得企业文化像油一样浮在水面上。

　　去伪存真，倡导“实”文化

　　文/李 俊

　　建设企业文化，有利于促进企业健康协调可持续发展，这是毋庸赘言的事实。但在开展企业文化工作中，作为企业管理者，必须端正思想认识，形成正确的指导思想。

　　文化不可量化的“虚”正说明其能量的无限性，善于把“虚”变成“实”，企业文化就会放射出犹如“核能量”般的巨大功能。

　　善待文化“虚”与“实”

　　企业文化的“虚”体现在：对企业文化界定说法不一，莫衷一是，很难定义。因此，有些人认为它是虚的和捉摸不定的，似乎与生产经营活动很难挂钩。理论界、企业界普遍认为，企业文化是一种观念、理念、信念，是企业成员所培养的共同规范、共同信仰和共同追求，它体现一种精神、一种作风、一种氛围 ；企业理念、企业精神很难量化，贯穿于企业战略、组织制度、人力资源、绩效薪酬等经营管理理念及活动中，短期内看不到业绩。

　　企业文化的“实”体现在：它是渗透到企业各个层面、各个岗位员工的精神动力，它虽是无形的，但确是能动的，在企业行为的各个方面发挥着“看不见的手”的作用。先进企业文化是企业领先于竞争对手的独一无二的关键力量，是企业持续成长和发展的核心。华为的“狼”文化、海尔的“海”文化、吉德的“实”文化无一不是这种能量的体现。而相对来说，卡芾的企业文化，虚远远大于实，才导致企业文化的扭曲和变形。

　　美国著名的管理行为和领导权威专家约翰•科特教授用11年时间对企业文化进行了实质性研究并得出结论：凡是重视企业文化因素的企业，其经营业绩远胜于那些不重视企业文化建设的公司。重视企业文化的公司总收入平均增长682%，不重视的只有166%；重视的员工收入增长282%，不重视的增长36%；公司股票价格，重视企业文化的公司平均增长901%，而不重视企业文化的公司只增长74%。这证明，企业文化对企业发展有实实在在的推动作用，不仅在表面，而且在企业经营业绩上也能体现。

　　让企业文化落到实处

　　那么，怎样才能把企业文化落到实处呢？

　　制定实事求是的企业愿景、规划实实在在的企业品牌和制造精益求精的企业产品是任何一个企业打造“实”文化最重要的三步曲，只有这样，才能充分剔除虚的一面，保留并彰扬实的一面，才能实现文化与战略、管理与营销的三位一体虚实相合，真正锻造出属于企业自己的“实”文化。

　　1.制定实事求是的企业愿景

　　愿景是鼓舞人的，但过虚的愿景只会让员工觉得公司不实在，只会空喊口号。口号不在于喊多高，在于能否逐步实现。

　　吉德能够发展到今天，30年屹立不倒，很大一部分原因是吉德的愿景比较实在，也因此一步步地实现了。当1980年领取宁波的第一张企业工商执照时，吉德的愿景是做中国最好的家电塑料配件商，这一愿景它用10年时间实现了；第二步，它提出做全球最好的塑料配件商，也用10年时间实现了目标。现在，吉德喊出了做中国最好的冰洗制造商的愿景，目前也正在一步步地得到实现。

　　当企业的员工觉得企业的愿景太虚或根本不可能实现时，企业的愿景就往往真的不可实现。这是建设“实”文化的最重要的出发点。

　　2.规划实实在在的企业品牌

　　品牌，说白了，很简单，就是当你的产品买的人多了时，你就成了品牌。但如何或凭什么让买你产品的人多起来，这是根本。这就需要对品牌进行规划。

　　吉德的品牌规划，没有太多虚的套路，从一开始我们就统一了思想，好产品自己会说话。从购买吉德产品消费者的数据调查显示：高达95%的消费者对吉德的产品质量都给予了很高的好评，高达78%的消费者在使用了吉德产品后都向其朋友、同事和亲戚进行推荐。这种文化的力量不仅影响了吉德人和吉德合作伙伴，甚至影响了吉德的消费者。

　　3.制造精益求精的企业产品

　　品牌的背后就是产品。一个品牌如果没有好的产品品质做后盾，其品牌营销推广终将遭遇“滑铁卢”，产品和品牌就像一个人的双脚，左右脚交替前行，才能走得长走得远走得快，否则就要摔跤和栽跟头。

　　为了制造出精益求精的好产品，吉德的硬件投入是行业平均水平的3倍，每年的研发费用占到公司销售额的5%以上，远远高于同行业的1%的比率，每年向市场投放20多款新产品，通过不断创新的产品吸引消费者。

　　

　　[专家评析]

　　让企业文化的宣传更加生动形象，有三种方法：一是把“精神人格化”，二是把“理念故事化”，三是把“规范案例化”。

　　企业文化的进化与升级

　　文/李忠诚

　　凡是企业皆有文化，甚至可以说有两个人以上的地方就有文化。

　　企业文化本身是企业存在的一种体现。不同的是，有些企业的文化是“山顶洞文化”，原始、质朴、粗犷；有些企业的文化是“酷吏式文化”，充满猜疑、欺骗和诬陷；有些企业的文化是“晚清式文化”，昏庸、腐败、低效、守旧；还有一些企业的文化是所谓“宣传式文化”，这种文化的最大优势就是懂得把文化本身作为宣传的噱头，它们依仗自身企业的强大实力或者市场占有率几乎控制全部的“文化话语权”，频频在媒体、沙龙、学习 中为自身文化歌功颂德，使不明所以者误以为只有它们才有文化，或误以为只有它们的文化才是真正的文化；还有些企业的文化是“内敛式文化”，成熟而不腐朽，厚重而不保守，开放而不张扬，先进而不傲慢。

　　从这个角度上讲，案例中的卡芾则是典型的“宣传式文化”，对内是如此，对外也是如此。真正的文化内核并没有落到实处，浸入骨中。

　　文化需“文而化之”

　　企业文化原本就是一种潜意识的东西，看不见，摸不着，但根据案例内容我们发现，卡芾在企业文化建设过程中，不自觉地发展成“文”而不“化”，要么用来忽悠大众和媒体，要么就是用来忽悠合作伙伴。

　　文化文化，就得“文而化之”。

　　如何“文而化之”，关键在于文化是否合适。帽子不在于大小，关键在于是否戴着舒服、有用。企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品，它的最终目的是要在企业实践中发挥其应有的作用。文化的适合与否，与企业自身的发展阶段以及企业所处的大环境息息相关。比如，对那些尚未站稳脚跟的小企业来说，生存和发展才是最大的、最根本的企业文化。

　　企业文化要得到真正的实施，企业领导是关键。对于企业文化的具体实践问题，实例引导是个不错的手段。

　　企业的观念文化比较抽象，如何生动形象地进行宣传教育呢？我认为，一是把“精神人格化”。大庆石油人把大庆精神人格化，持续深入地开展“学铁人，立新功”的主题教育活动，强化了全体员工对企业精神的理解。二是把“理念故事化”。蒙牛集团通过非洲大草原“狮子与羚羊”的故事，生动地阐释了“物竞天择、适者生存”的竞争理念。三是把“规范案例化”。运用正反案例的“震撼效应”，加深行为规范的指引力度，使之入脑入心。

　　此外，制度是企业文化不可或缺的重要方面。它也是企业成长的一个直接反映。我们经常所说的“固化于制”，就是用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，对员工既是价值观的导向，又是制度化的规范。

　　“僵化—固化—优化—僵化”循环

　　为了“文而化之”，我们需要先“细化”，接着“僵化”，再“固化”，最后再“优化”。“文”是为了传播，“化”是为了实用。

　　企业文化的“细化”不但需要全体管理人员甚至全体员工的大力参与，而且需要反复研讨、现场模拟，而不是个别管理者的“闭门造车”、“个性化创造”。

　　企业文化的“僵化”需要有关岗位员工完全照搬企业文化的相关规则，一字不差地按照规则做工作，这里不可灵活变通，若灵活变通，则会“仁者见仁、智者见智”，每个人按照自己的理解做事，工程的质量、工作的结果就无法保证。

　　再说企业文化的“固化”，员工僵化执行企业文化的相关规则，无论是主动还是被动，只要能够始终如一，坚持不懈，久而久之，执行规则就会成为员工的习惯，此时规则已经固化在员工心中，成为员工的自觉意识。

　　企业文化得到“固化”，员工自觉执行企业文化的相关规则，规则中的不足就会真实地显现出来（规则实施之初也会有问题显露，但因此时规则尚未“固化”，故问题并不一定是规则本身原因导致），员工包括各级管理者均可就此提出优化建议，专职部门及各级管理者受理建议，组织实施规则的“优化”。优化后再僵化，而后固化。如此方能进入“僵化—固化—优化—僵化”的循环。

　　托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃特曼曾经说过：“成绩卓越的公司能够创造一种丰富、道德观念高尚且为大家所接受的文化准则。”卡芾也许目前不是最卓越的，但我们相信，如果它真能朝着这个方向努力，它一定会成为一家真正受人尊敬的卓越的公司。