中国电信企业文化宣贯落地的实践与思考

　　中国电信的建设主要经历了两个阶段：

　　第一阶段：文化初建导入阶段(2004年—2005年)

　　2004年，中国电信首次推出了《中国电信手册(2004年版)》，并且为加强对中国电信建设工作的指导，发布了《中国电信建设三年规划(2004年-2006年)》，这是继2000年中国电信集团公司成立后，在继承传统优秀文化的基础上，系统、科学的开展建设工作，经过文化诊断和研究提炼，积极探索和实践首次提出的体系，是中国电信建设的重要成果，标志着中国电信建设进入了一个新的阶段。其总体目的是通过三年的建设工作，基本形成符合要求、具有时代气息、企业特色、健康向上并为广大员工认同的体系。实现与的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，优势与竞争优势的和谐一致。

　　第二阶段：文化完善提升阶段(2006年)

　　2006年，中国电信又提出了新的发展纲要，2006年版的《纲要》继承了2004年版中核心价值观、服务理念、员工行为准则等主要内容，着重修改了企业使命、战略目标和企业行为准则，增加了和企业形象口号，进一步突出了客户、转型、信息服务和精确等内容。此次完善文化体系主要是配合中国电信转型，即从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的转型，是中国电信发展战略的一次重大调整，也是谋求企业长远发展的一项重要举措。此次的转型和重塑将对转型的精确实施，起到全面的推动作用，为实现转型提供强有力的文化支撑和思想动力，以文化转型助推战略转型。

　　第三阶段：文化落地生根阶段(2007年—至今)

　　2008年，中国电信的新体系经过一年的宣贯落地已经初见成效，转型也到了关键的时刻。但是，国际和国内市场环境的风云变幻给中国电信带来了新的机遇和挑战。全球危机给各行各业都带来了不同程度的影响，虽然电信行业受冲击较小，但中国电信的移动业务占比较小，而且全国移动业务竞争的升温，可能将导致移动替代固话的速度加快，同时3G对三大运营商作用力的大小，还要看各运营商对自身优势的把握和对3G市场建设推动的情况。另外，电信基础设施共建共享政策将在一定成度上缩小运营商间通信网络覆盖情况的差异。拿到3G牌照后的中国电信，不仅要拼抢3G用户，更要展开全业务竞争。

　　2009年，完成重组后的中国电信首先要真正实现内部融合统一，更重要的是加强服务。由于共建共享政策使三大运营商未来的比拼不再集中于网络信号覆盖问题上，通信资费虽然仍有下降空间但不会是无止境的，因此更不可能总是拼价格，而服务则是最能打动用户赢得认可同时最具提升空间的。在此市场背景下，拿到3G牌照后的中国电信将如何争战于全业务运营时代?是摆在中国电信面前的一大课题。从战略发展的内部资源和能力来看，中国电信的有形资源和人力资源与其它运营商差别不大，差异性也很小，唯独无形资源，包括品牌、商誉、等具有自身的特色和优势，特别是是不可模仿和造就的。

　　因此，中国电信要想突出竞争重围，找到展开破冰之旅的突破口，就必须结合工作实际加大建设力度。

　　二、中国电信宣贯落地的经验

　　在建设四个主要步骤：调研诊断、提炼梳理、规划实施、评估中，最难的就是规划实施中的实施落地。普智经盛咨询认为，建设常见的最大误区是提炼出来一套无法落地、虚无飘渺的理念体系，好看不中用，要想落地生根，就必须通过围绕核心理念，分解可识别的能操作的关键，解决了从理念到行为的文化落地方法。同时，通过有效的文化模式，融入文化品牌化的意识和理念，以及实现和体系两个系统同步运作，解决从精神动力系统支撑公司未来战略发展的协同。

　　中国电信在整个建设中，紧紧围绕中国电信业的进步、社会环境的变化、时代的变迁而不断发展，特别是从落实中国电信转型发展战略的高度开展建设，将建设融入企业生产运营的中心工作，使建设有效发挥了引领观念更新、提高员工素质、推动转型发展的作用。

　　中国电信广东公司作为总资产近1000亿元，年收入占中国电信股份有限公司的五分之一，中国电信集团公司最大的省级分公司，在中国电信整个宣贯落地过程中有着举足轻重的标志杆的作用。普智经盛咨询公司经过公开竞标，以强大的实力在国内外著名咨询公司中胜出，参与了广东公司在宣贯落地的部分工作，也从中出一些中国电信宣贯落地的成功经验，主要观点如下：

　　经验一：坚持把建设与企业发展相结合

　　近年来，面临通信行业整体转型、市场挤压前所未有的困难。中国电信通过建设更新员工观念，打破路径依赖，找到企业持续发展的新路子，实现了转型的阶段性目标。在推进转型的过程中，员工队伍也得到了锻炼，对企业价值观的认同不断提升，对公司战略转型目标充满信心。

经验二：坚持把建设与员队伍建设相结合

　　建设是一个复杂而艰巨的系统工程，需要各单位、各部门紧密配合和全体员工的共同努力。因而组织、制度体系及资源投入是促进建设的顺利实施，确保建设常态化的三大基石。构建一套相对完善的推进制度，着力提高各级员开展建设的水平，着力提高各级员稳定队伍、带好队伍的意识和能力，这是建设持续推进的关键。

　　经验三：坚持把建设与员工的实际工作相结合

　　建设要提升员工精神面貌，而不能让员工感到负担，这要求建设贴近员工生产生活实际。运用员工喜闻乐见的形式开展建设，使建设看得见、摸得着。通过让员工亲身体验，产生感悟并不断，从而形成新的思维模式，自觉认同和遵从，从而实现宣贯从“看得见”、“感受到”到“自已做”的转变。遵循“融洽关系、提升能力、服务生产、助推转型”的原则，要注重对活动的过程监督和成果评估，提高活动的针对性和实效。

　　经验四：坚持把建设与制度建设相结合

　　将建设融入，从制度源头起始践行理念，努力实现柔性约束与公司制度刚性的有机结合，才能确保内涵固化于制，才能确保建设常态化。企业各项规章制度要体现理念的内涵，出台企业规章制度时，要听取多方面意见，尤其要考虑制度是否与理念相契合，考虑制度的执行可操作性。只有员工在价值观念上认为自己该做什么，不该做什么的时候，制度才能形成内在的约束。当制度的内涵被员工心里所接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。对建设自身而言，需要建立一套完善的推进制度，包括测评制度、激励制度、示范制度等，为建设提供长久保障。

　　经验五：坚持把建设与企业创新相结合

　　根据中国电信转型发展的新形势，积极创新建设的方式和载体，使适应企业转型的新需求。既有传承性，更要与时俱进，在企业内外环境迅速变化的情况下，积极思考如何在传承企业优秀传统文化基础积极加大创新力度。同时，将文化创新与创新、制度创新相结合，将理念渗透到各项细节之中，变为广大员工自觉创新的行动。

　　三、中国电信新时期建设思路

　　普智经盛咨询在中国电信宣贯落地经验的同时，也发现了一些不足，主要集中在对建设的认识、建设的机制、建设的平台、建设的创新等四大方面。针对这些不足，普智经盛认为，在新时期的中国电信宣贯落地思路可以从以下几个方面考虑：一是以促进企业转型与发展为宗旨;二是以深入贯彻中国电信统一的理念体系，强化企业主流价值导向为主线;三是以建立工作长效机制，打造软实力，进一步提升企业的影响力和感召力为目标;四是重点推进制度工程、人才工程、示范工程和品牌工程四大工程。

　　1、制度工程主要以工作常态化为目标，推动文化与制度的匹配，重点实现与人力资源制度的融合。

　　2、人才工程主要是强化各级员对建设重要性的认识，培养内部讲师，为理念的传播提供人才支撑，保证活动持续有力的开展，重点是启动内部讲师“百千万”内部讲师培养工程。

　　3、示范工程主要是通过优秀人物、案例展和示范示范点创建评选活动，增强的传播力和影响力。为此要制定示范点的建设规范和实施规划，选择在建设中务实创新、卓有成效的单位作为示范点，定期评比，对达到标准的予以授牌。示范点将作为对内学习、对外宣传的标杆。

　　4、品牌工程主要是深入推行品牌内外部宣贯工作，达成内聚合力、外塑形象的成效。一是加强内部传播，以凝聚队伍，激励士气，营造和谐氛围;二是加强外部传播，提高企业的知名度和美誉度。

　　企业未来的竞争是品牌的竞争，更是品牌所代表的文化竞争，而文化竞争是企业竞争的最高层次，文化的成功是企业最高层次的成功。等无形资产虽然看不见摸不着，但对企业建立竞争优势却有着举足轻重的作用。人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。中国电信只有不断加大加强加快自身软实力的建设，才能力争在未来的市场竞争中立于不败之地。