我考研究生时，英语试卷中有篇文章提到，小企业的成长靠管理者的行为影响和言传身教，大企业则靠文化和制度影响人。这句话说得很对。企业要用先进的文化指引员工的心灵，用规范的制度约束员工的行为。一个有着优秀企业文化与制度的企业，也会拥有一支素质良好的员工队伍。
精心营造的健康的、优秀的、统一的文化是一种激励人心的无形力量，可以让广大干部员工义无反顾地向着高远的理想迈进。如果文化导向、员工思想出现偏差，企业就会出大问题。企业要有一套先进的文化体系，让员工鲜明地知道企业的发展思路，明确企业成长跟自己的关系，让大家在企业中获得自豪感和幸福感。
企业文化要怎样建立？需要注意哪些问题？在长期的企业实践中，我有几点体会。
1、企业文化要有特色
企业文化是企业的特质，是企业与生俱来的东西，是别人学不会也偷不走的。它应该产生于每个企业适应市场经济要求的商业实践之中，既要符合市场经济规律，也要符合行业的发展规律和企业自身的成长逻辑，还要根据企业的发展需求，不断地加以完善和提高。
企业文化是一国政治、 经济、文化在企业里的投影，国家不同，企业文化也不尽相同。
目本企业崇尚集体主义，“丰田精神”和“国铁一家”都注重激发人的爱心和向心力。
美国企业崇尚自由创新，谷歌员工可以在办公室涂鸦，还能把宠物狗带到公司。
虽然企业文化具有民族特征，但即便同属一个国家，受创业历史、发展目标、经营理念、地理环境、企业领导、员工素质等因素影响，不同企业的文化也不尽相同。
另外，不同类型的企业也有不同的文化。对制造业企业来说，生产制造是一项严谨科学的工作， 生产线上一丝一毫的小问题都会酿成大问题，因此过分强调个性化是不行的；而对创新企业来说，过于刻板教条的管理则会禁锢科研人员的想象力和创造力。
其实，市场经济中的每个企业都有自己独特的发展历史、战略目标和资源基础，因而都应培育独具特色的企业文化。文化可以借鉴，但不可照搬照抄，也不可复制和移植，离开了特定的民族特征和生存环境,就可能会水土不服。
2、企业文化要通俗实用
对于企业文化的建设，有些人误以为既然文化要有特色，就应别出心裁、深奥抽象。
其实不然，一个企业对愿景和文化的描述要准确、具体、逻辑严密。企业文化并不是越高越好、越深越好，它不能虚空，更不能喊口号，而应简单易懂、贴合实际，便于记忆，能让员工了然于胸并落实到日常工作中，否则就会失去它应有的意义。
我跟干部们讲，我总结的企业文化并不高级，未必完美，在用词上也不华丽，但却比较实际。它代表了我们的认识水平，能够服务于我们的发展战略，这就足够了。比如“三宽三力”文化，不复杂也不深奥，但很适合联合重组的特点和要求。重组了那么多企业和人员，不讲包容和谐肯定不行。
典型案例——“三宽三力”的力量
在中国建材联合重组的过程中，我提出了“三宽三力”的文化。“三宽”，就是待人宽厚、处事宽容、环境宽松，通过对个人行为和企业环境的约束，莫定文化融合的基础。“宽”不是没有原则，而是“宽而有度，和而不同”，实现个性与共性的统一、和谐与规范的统一。
“三力”，就是向心力、亲和力、凝聚力。向心力是指子公司对母公司要有向心力，亲和力是指单位之间、员工之间要和睦相处、团结一心，凝聚力是指母公司对子公司的感召力、吸引力与引领力。
“三宽三力”具有鲜明的融合特质，这种文化不是排斥性的，也不是灌输性的，它的核心是充分尊重大家、照顾大家的利益，给予人充分的信任、包容和支持，让每一个新进入者都能进行个性化发挥，并在发展中实现优势互补和价值再造。这就解释了为什么新进入者会如此认同我们的文化，甚至第一天就产生了归属感。因为他们进入中国建材集团，不仅是出于对集团的认同，更多的是出于对自己的认同。
“三宽三力” 文化为联合重组奠定了牢固的文化根基，为广大干部员工提供了一个共同的事业平台、一片广阔的发展天地，赢得了重组企业的信赖。中国建材集团过去的10年是联合重组的10年，在这10年中，我几乎每天都要面对新加盟的陌生面孔，但很快大家就不再感到陌生，并迅速地融合在一起。
有人曾这样描述中国建材集团的现象:“民营企业家昨天是小企业的大老板，为自己挣钱；今天变成大企业的经理，他们仍然起早贪黑、废寝忘食地工作。”
也有媒体评论分析说，中国建材集团的魅力源于一种独特的“和”文化。这是企业的核心竞争力所在，是其他竞争者很难复制的。
经营心得：
企业文化并不是越高越好、越深越好，它不能虚空，更不能喊口号，而应简单易懂、贴合实际、便于记忆，能让员工了然于胸并落实到日常工作中，否则就会失去它应有的意义。
3、企业文化要上下统一
文化的一致性非常重要，文化不能随意编造和更改。
比如，百安居、肯德基、麦当劳，在全世界的标识、员工的服装甚至货架上产品的摆放方式都是一样的，中国的一些职业经理人出于好意做些改动和创新，结果大多数都被炒掉了，就是因为大公司要捍卫它的文化的一致性。
我们常讲品牌建设，其实品牌的核心就是企业文化的积淀和传承，品牌文化是企业的特质文化，在企业中品牌建设是最难做的工作。
文化是用来遵守和传承的，而不是用来篡改和破坏的。不丹前总理吉美·延礼在《幸福是什么》一书中提到国民幸福指数(GNH)。不丹不是发达国家，人均GDP只有700美元，但从20世纪70年代开始，不丹就在前国王吉格梅·辛格·旺楚克的倡导下，以经济增长、环境保护、文化传承、政治和谐为支柱，努力提高国民的幸福感，最终造就了一个安定祥和的美丽国度。企业的文化传承也应成为企业发展的支柱。
中国建材集团在文化建设上有严格的要求，绝不允许任何企业在文化上另搞一套，形成“文化孤岛”。
中宣部曾组织记者到我们的所属企业采访，回来后记者们跟我说：“你们这个企业很有意思，上上下下讲的话都一样，无论哪个企业都是一派井井有条、 热火朝天的景象。”我说：“这就对了，如果大家各吹各的号，各唱各的调，那就不能称为一个集团了。”
经营心得：
品牌的核心就是企业文化的积淀和传承，品牌文化是企业的特质文化，在企业中品牌建设是最难做的工作。文化是用来遵守和传承的，而不是用来篡改和破坏的。绝不允许任何企业在文化上另搞一套，形成“文化孤岛”。
4、提防坏文化的侵蚀
任何企业都有自己的文化，区别只在于它是好文化还是坏文化。好文化是那些凝聚着正能量的文化，像“学习文化”“绩效文化”“和谐文化”“责任文化”“拼搏文化”等都在其列，而坏文化是我们要克服的“惰性文化”“折腾文化”“安逸文化”“消极文化”等。
好文化和坏文化不能并存，如果不能用好文化去同化坏文化，好文化就会被坏文化侵蚀。因为相比之下，坏文化更顺应人的劣根性，让人感觉很舒服。比如，有些传统的地方国企刚被我们重组时，还保留着坏文化，领导出门时前呼后拥、讲究排场，开会时看重主席台座位的摆放。这些旧有体制滋生的坏文化，如果不及时摒除，就会生根蔓延。
企业文化的建设、形成、固化的过程，就是好文化和坏文化相互博弈、此消彼长的过程。近朱者赤、近墨者黑。
我在企业中反复强调，必须巩固、完善和捍卫我们的好文化，用好文化去同化坏文化。一旦坏文化站稳脚跟， 就会一点一点儿地危及企业生命。
现实中就有这样的案例。美国有家知名的连锁集团， 并购了另一家有着坏文化的连锁企业，三年之后两家企业都倒闭了，就是因为坏文化把好文化侵蚀了。
在企业里弘扬充满正能量的好文化，在今天的社会环境下尤其重要。从外部来看，市场经济带来了效率和财富，但也带来了过度追求利益的倾向，如果不从精神层面上加强引导，社会和企业就容易出问题。从内部来看，随着企业的发展壮大，如果没有良好的企业文化，形不成统的思想与价值观，企业就会出问题。
经营心得：
任何企业都有自己的文化，区别只在于它是好文化还是坏文化。我们必须巩固、完善和捍卫好文化，用好文化去同化林坏文化。一旦坏文化站稳脚跟，就会一点一点地危及企业生命。
5、企业领导者是文化领袖
企业领导者是文化的塑造者、传播者、实践者。在企业里，大家信奉什么、反对什么，弘扬什么、摒弃什么，文化导向是什么，企业领导人必须清晰地告诉大家并反复强调，以便让干部、员工凝聚在共同的价值观之下。
在企业之外，企业领导者要积极地与社会做好沟通交流，增信释疑，赢得更多的理解和支持。很多世界级企业的领导人都是演讲高手，一上台就能出口成章而且富有感染力，这是他们的专长，也是必备能力。
企业领导者要学会布道，对内对外讲好企业故事。“言传”之外，还要“身教”。行为专家认为，语言对人的影响力只占25%，其他75%的影响力来源于行为。
所以，领导者的一言一行都必须符合企业文化。否则，说一套做一套，没有人会信服你，还会对企业的理念、制度造成破坏。也就是说，作为文化领袖的企业领导者，既要“说得好”，更要“做得好”。
典型案例——企业里的布道者
我的管理方式是布道式的。多年来，我就像企业里的老师，自己先悟道再对内对外布道，布道的方式是亦说亦写，布道的风格是以事说理。
在北新当厂长期间，我常站在车间里给大家讲话，到了中国建材集团，企业越做越大，员工遍布全国各地，再一家一家地布道已经不现实了，于是我更多以开会和写书的方式布道。在集团月度会、半年会、年会及子企业的重要会议上，我会就经济形势、 行业走势、战略文化等，掰开揉碎了反复讲，为的是统一集团上下的思想。
近年来，我先后出版了《包容的力量》《央企市营》《经营方略》《国民共进》《我的企业观》《整合优化》《笃行致远》等书籍，主要供企业内部交流使用。有一次，我听见有年轻人在办公室开玩笑说:“我们要好好干，你看书封上的宋总在看着我们呢。”我们的文化如果能以这种方式传递到每个员工心中，我写书的目的就达到了。
不过，不论哪种布道方式，我都是以事说理。我崇尚“大道至简”，喜欢把复杂的管理学理论简单化、故事化，再用平实质朴的文字娓娓道出。这也构成了我说话和写文章的风格。
抽时间与社会沟通，也是布道的应有之意。这些年来，随着企业的发展，我多次受邀到地方国资委、地市政府、企业、高校讲课和演讲，也参加过一些论坛，接受了一些采访。我都是本着“真心地讲话，讲真心的话”的原则，从自身实践出发，围绕国企改革发展和经营管理做交流分享。
国企领导者大多不愿在公共场合露面，怕讲错话和枪打出头鸟。知我者谓我心忧，不知我者谓我何求。我的看法是，如果谁都不讲，社会上怎能知道国企的情况和我们的想法呢？历任上级部门的领导都肯定了我在介绍和宣传国企发展、改革和管理经验方面所做的工作。
作为全国MBA教育指导委员会委员，近些年我受邀出任部分高校的兼职教授，利用节假日讲课，交流企业经验。比如，我在北大光华管理学院讲“穿越迷思做企业”，在北大国发院讲“经营方略“、与陈春花教授就高质量发展进行玉兰树下的对话，在中国政法大学论坛上讲企业家精神，等等。
我觉得，商学院里老师人才济济，缺的是有实践经验的企业家，所以企业家讲课实实在在地讲案例和经验，让大家有所收获就行了。事实证明， 这种讲课方式深受学员们的欢迎。
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