华为文化之道：考出来的文化

  华为是一个被梦想牵引的公司，任正非既是一个造梦者——不断地为华为赋予梦地力量；同时他又是一个高明的“文化教员”，一个布道者；更重要的地是，他还是华为梦想的实践者和追梦者。经过短短不到三十年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到16年销售收入5200亿；从开始的10 多人，到100 多人，再到现在的十七万人。任正非带领华为已成功地在全球通信领域确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？核心就是华为优秀的企业文化。早在1998年，《华为基本法》八易起稿，这是改革开放以来国内企业首个系统的核心价值观体系，并随着华为的发展成为业界文化学习的经典，可见华为对文化的重视。

1.华为的愿景、使命与价值观

华为的愿景：丰富人们的沟通和生活。一家企业的追求也反映了这家企业对自我的认知。《华为基本法》中对愿景的描述是“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴 、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”2005年4月，广东省委组织学习华为，华为的愿景也进行了调整，变为“丰富人们的沟通和生活”。从“成为世界级领先企业”的利己变为“丰富人们的沟通和生活”的利他，这个变化其实反映了华为全球化的决心，全球化的背后也意味着华为必须走向全球，实现国际化。“只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化”，这是华为面对这个愿景的思考，要坚定的实现国际化的华为。

我当时2002年的时候在华为北京研究所工作，三楼大厅之前有一副书法作品上是华为基本法中对愿景的描述，每次看到“成为世界级领先企业”就觉得热血澎湃，充满了强烈的使命感，虽然现在看来这个目标狭隘了。反而是“丰富人们的沟通和生活”让人不那么激动，看来单纯的利他还是需要更高的境界的。

华为的使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。十几年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。

华为的战略：为了实现愿景和使命，华为对未来做出了如下的选择：

1.为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。
3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

华为的核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、团队合作、开放进取、至诚守信、自我批判。华为的核心价值观充分体现了华为发展立命的哲学：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，还有自我批判。

2.“考”出来的华为文化

华为2014年以2890亿元的销售收入秒杀爱立信成为全球最大的通信设备供应商，之后更是一骑绝尘。在其不断超越巨头的过程中，华为的人力资源管理尤其是其高绩效文化的导向一直在成为华为发展的发动机。华为的文化践行有个鲜明的特点，就是把文化在各个维度“考”出来。华为的人力资源工作在这么多年发展过程中不断与时俱进，但员工以客户为中心，唯有“奋斗”和“贡献”来改变自己命运的绩效考核导向则始终如一。

由于整个公司清晰的价值导向，加上行政干部多从内部选拔，所以无论在哪个团队评定，其考核的原则基本是一致的。华为的绩效考核是由各级行政管理团队集体评议的，在分配上也坚定不移的向高绩效倾斜，拉开差距，是谓“让火车头加满油”。其倾斜遵循以下原则：

   （1）以客户为中心，谁最接近客户价值的直接创造就向谁倾斜，能“听见炮声的人”往往比机关有更多的机会获得高绩效。在绩效评价分奖金的时候，华为按照与客户服务的紧密度，把团队分为一线作战单元、一线作战平台、二线作战平台，一线作战单元优于一线作战平台，一线作战平台又优于二线作战平台，鼓励最优秀的干部前赴后继奔赴一线，这也是华为虽全球作战但优秀人才仍能源源不断供应的重要原因；无论是晋升还是报酬，一线的总是比二线的有更多的机会。当年在利比亚战乱时期在中方公司纷纷撤离的时候，华为选择了和客户在一起，事后核心员工连升三级，充分体现了“以客户为中心”在华为价值分配中的分量。

   （2）奋斗是华为离不开的一个文化，“奋斗者”也几乎成为华为人的一个标识。什么是奋斗？华为认为，奋斗体现在任何以客户为中心的价值创造和准备活动中。响应公司号召奔赴一线是奋斗，服从组织安排四海为家是奋斗，响应客户需求拼力一搏是奋斗，克服困难追求卓越是奋斗。在奋斗的导向下，每天晚上灯火通明的研发大楼，晚上9、10点钟如超市般热闹的班车发车点，都是“奋斗者”的写照，也只有奋斗者能成为华为的股权分配受益者并担任行政管理干部。为了激发员工持续奋斗的动力，8年工龄清零，干部能上能下，干部周边轮岗……华为的发展史就是员工的持续奋斗史。

   （3）“茶壶里的饺子要倒出来”，无论是对员工的评估还是干部的考察，华为都注重绩效因素的可衡量性——即贡献。所以无论是绩效的考核还是任职资格的评定，评定者都非常关注是否有可衡量的“证据”，所有的态度和能力都要用“证据”和“事实”说话。工龄没有价值、“圈子”没有价值，只有贡献才是公司认可的价值。目前华为实行以PBC（个人业绩承诺）为基础的全面绩效管理的考核体系，目标层层分解，所有员工围绕个人绩效目标展开工作，基层员工每半年考核一次，最后以结果论英雄。

   （4）华为看重的“态度”——即六条核心价值观会被放入员工考核，每半年会进行员工的自检和主管的评价，时刻提醒员工公司的价值导向是什么，纠正自己的行为；同时，华为每年会对劳动态度进行一个评价，从高层自律宣誓到员工对照华为员工行为准则（BCG）进行自检，这种自我批判、持续对内检视的文化使整个队伍一直处于被激发的状态，保证了“堡垒不从内部攻破”。

   （5）相对于很多公司考核结果成为一个考核档案，绩效几乎强相关应用于华为的各项人力资源政策，无论是干部选拔、任职资格评定、奖金评定、岗位晋升……绩效结果的应用无处不在，绩效不行，一切免谈，这种坚定不移向高绩效倾斜的文化让华为的队伍体现出了“狼性”的特质，在市场竞争中，不断“攻击前进”。

要什么就考什么，华为旗帜鲜明的把高绩效导向融入到人力资源及公司管理的各项制度中，使以客户为中心的“奋斗”和“贡献”成为员工发展的分水岭，也逐渐变成了组织的血液和气质。

    本文部分引用胡劲松畅销书《名气人力资源最佳管理案例——老胡说标杆》（中国法制出版社），各大网站、书店有售。