编者按
企业文化的建设一直以来都是难题，企业的文化往往都面对着一个理想很丰满、现实很骨感的认知鸿沟，都在试图构建一种引力，以期帮助人们更好地渡过这一鸿沟。
而企业文化的作用就是把员工从此岸成功地渡向彼岸，鸿沟的此岸是员工习以为常的稳态，而鸿沟的彼岸是员工需要做功的激活态。
什么样企业文化，才拥有这样的引力，能够把员工从此岸成功地渡向彼岸？
说起电影，大概每个人脑海里都会浮现出一个个撼动心灵的片段。在《山楂树之恋》这部影片中，静秋在老三临终时那撕心裂肺般的哭声，至今仍在观众的脑海深处回荡，予人以一种莫名的遗憾，让人不断自问：那份写意如诗、纯净如兰的爱情，最后怎么就突然来得如此悲凉？！
回味之间猛然悟到，这难道不正是影片鬼斧神工的地方吗？现实生活中每个人都有一份关于爱情的美好幻想，可又有多少人最终梦想成真、收获了这份幻想？
《山楂树之恋》不仅为人们完美演绎了他们心中的幻想，还以一种强烈的代入感，让人深度沉浸于这种幻想！影片最后急转直下，以悲情结尾，目的是要把观众推高到幻想的至高点，然后狠狠地甩出，甩回到不完美的现实中来，甩得越狠，越能激发观众心中强烈的反差感，越能激发观众对幻想的眷怀与恋恋不舍，从而深深地刺中观众幻想的神经！可见一部好的电影，少不了对特定情景的刻画，刻画出一种熔化人心灵的力量。
企业文化和电影原理何其神似啊！它们都面对着一个理想很丰满、现实很骨感的认知鸿沟，都在试图构建一种引力，以期帮助人们更好地渡过这一鸿沟。
就企业文化来说，鸿沟的此岸是员工已然习得的各种思想观念和行为方式，鸿沟的彼岸是企业在新机遇、新挑战面前，员工应共同遵从的价值标准和行为范式。什么样的引力，能够把员工从此岸成功地渡向彼岸？
展现的力量
华为创业之初，由于管理不成熟，各种问题自然少不了，其中最典型的，是一些研发员工因工作不细致、BOM（Bill of Material）填写不清、产品测试不严以及盲目创新等，导致大量无法满足客户需求的呆死物料和产品返修成本，如果不能尽快扭转这一被动局面，公司对客户需求的快速响应及市场拓展必将受到很大影响。
关键问题是，在当时，上述问题未必引起了研发人员足够的重视，也许他们心中还在为某个来之不易的产品或技术创新而傲骄不已呢，要知道在研发体系，技术思维的人可不在少数。
面对理想与现实的认知鸿沟，华为亟需给研发人员来一剂清醒剂。进一步说，这何尝不是一场思想的变革，一场从技术思维到客户思维和市场思维转变的变革？
我们知道，改变人的固有思维是非常难的，他觉只能在一定程度上影响别人，无法改变别人，一切改变都是自觉的结果，这意味着变革如果不能给人以足够的心灵震撼，其结果一定会收效甚微。
面对这种情况，一些企业的常规做法是先收集相关事实，再组织会议讨论，以引起大家的思考和重视，然后要求大家做出相应改变；再就是公司出台严格的管理规定，摆事实，讲道理，强令大家按照公司的管理要求尽快做出改变等。
从实际效果来看，无论是“分析-思考-改变”，还是“命令-接受-改变”，效果都差强人意，大家还是容易依然故我，原因是既往工作方式是他们自己选择的结果，其心理认同度和自我舒适感是比较高的，因此，任何太过理性和例行公事般的文化活动，都不足以真正打破这种惯性和触发改变。
文化活动和电影一样，都需要创作。
2000年9月，华为研发体系在深圳万人体育场召开《研发体系发放呆死料、机票活动暨反思交流大会》，主题是《从泥坑里爬起来的人就是圣人》，会议现场研发相关人员获颁因工作失误而产生的呆死物料，以及为现场“救火”而购买的往返机票，领“奖”代表面向在场全体研发人员和公司领导，对工作改进做出表态。会议最后，任总做了《为什么要自我批判》的主题演讲。
这绝对是一个别开生面的企业文化策划。按照常规理解，企业一般是给正向关键事件颁奖，而这次活动却是给反向关键事件颁“奖”，因而大会一开始就颠覆了人们的惯常认知。相比于其它惩罚措施，这种亦庄亦谐的处罚方式，肯定算轻的，仅仅只是伤及一些人的面子。
这样操作背后的考量是什么？从企业成长的规律来看，管理层其实很清楚，企业经营中出现某种程度的浪费，何尝不是组织进化所理应缴纳的学费？处罚过重显然不合适，但若听之任之，则会导致更严重的经营问题发生。
因此这次会议的精神应该是，处罚本身不是目的，提高大家的思想认识，尽快扭转不利局面才是重点；犯错并不可怕，关键是及时纠错，同时要注意恰到好处，不要因此挫伤了大家的积极性。
这次大会早已成为尘封往事，时至今日还让人记忆犹新和津津乐道，其中不乏一些亮点，值得总结：
1. 展现的力量不可替代
会上，数千名员工目睹一筐筐呆死料被抬上颁“奖”台，蔚为壮观，此情此景，自然会激发每个人心里对产品质量、客户抱怨、成本浪费……的联觉，可以说，这种目睹的力量和“无言的诉说”，远比抽象的统计数字或者说教来得更真实、更生动、更触及心灵，无形中增强了大家的紧迫感和对问题的深切认同感，内心情不自禁产生“怎么会这样？”的自责和反思。
由此可见，直观印象所激起的情感，比理论分析更能引导变革和新文化的发生。
2. 定位效应
如此重要的会议，规格必须高，当时以任总为首的公司管理层，几乎悉数参加了本次会议，给人传递的信号是，这是一个规格非常高的会，会议内容对公司意义重大。
3. 群体效应
为了最大限度地达到教育效果，全体研发人员和公司其他部门代表，约数千人参加了会议，可谓规模空前。在这种大会氛围的烘托下，每个人感觉神经紧绷，从而在思想意识上一开始就提高了大家的重视等级。
4. 表态所产生的心理暗示效应
获“奖”代表一个个面带愧色上台，面对数千名听众发表获“奖”感言，并对后续改进做出表态，这既是压力，更是动力。可以想见，他们在未来相当长的时间内，都会不自觉地产生一种心理暗示，后续一定要把兑现诺言作为他们的工作重点，从而在时间的延长线上放大了这次文化活动的效果。
5. 缠中说禅
任何文化活动不过是传导价值观和行为要求的形式，因此文化活动不能仅仅止步于活动本身，要跳出活动，挖掘和传导文化活动背后的价值观和行为要求。
会上任总最后做了思想总结：“……我们是为了面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越。要超越，首先必须超越自我。超越自我的必要条件，就是及时去除一切错误。要去除一切错误，就要敢于自我批判……”。任总的总结已经走出了活动本身，上升到了倡导开放、自我批判的思想层面。
这次文化活动最大的成果，就是把他觉变成了广大研发人员的自觉，非但没有挫伤大家的工作积极性，反而把问题转化为一种矢志改变、绝不服输的战斗精神。
展现，是一种事实胜于雄辩的力量。
体验的力量
干部作为企业的关键少数，必须跟上企业发展的步伐，企业不可能停下来等待干部成长，跟不上企业发展的，该下车时就应该下车。
但在企业实践中，干部能上能下确实遇到了很多现实困难，比如一些创业过来的元老和功臣，有的虽然跟不上企业发展了，但无论从历史贡献还是感情来说，企业一般都难以抹开情面、让他们从重要岗位退下，其结果就是组织活力和战斗力上不去，企业发展受影响。
如何体面而有效地解决这个问题？一家企业策划的退出机制，值得参考。该企业此前面临的问题是，干部对公司发展没信心，思想不统一，没有斗志，人浮于事，业务效率上不来，成本往上走。
为此，该企业为中高层干部量身订制了一场为期3天2夜的敦煌88公里戈壁徒步拉练，把干部分成若干组进行小组PK，最后按小组一起到达终点的人数进行积分，计算比赛成绩。拉练过程中，坚持不了的人可以自愿选择退出，当然每个组也可以主动淘汰拖后腿的人。
明眼人一下子就能看出来，这次徒步拉练，何尝不是企业组织管理的一次场外实战模拟？每个人要接受沙漠行走和高温等恶劣环境的考验，有的人实在坚持不了，不得不选择放弃；有的小组为了继续前进，不得不淘汰跟不上的人，否则整个小组都没法前进。中途有些人自觉坚持不了，建议修改规则，比如第3天是不是别继续这么用狠等，这些建议最后都被公司予以否决。
回来后公司趁热打铁，组织了为期2天的讨论，每个人分享这次活动下来的思想体会。经过这次徒步拉练，大家在关于公司发展的思想认识上可以说上了一个台阶，一些在重要岗位上、年龄大的人，会上主动提出来退居二线，让位给年轻人；会后各部门负责人主动开展了不称职干部的清理，并提拔了大量有干劲的年轻人。
经过这一轮调整，企业的组织活力得到明显提升。这次活动带来的另一个可喜的变化是，后来干部在事关公司长远发展的理念和政策决策上，比以前更容易达成共识和一致行动。事实上该公司从此进入了业务发展的快车道，很难说和这次文化活动没有必然的关系。
这一活动之所以有效，是因为它暗合了成人的一般学习特点：由体验而内省，由内省而理解，由理解而扩展。
体验是一种创造难忘经验的活动，乃至过程结束后，体验的记忆恒久存在，从而自动帮助我们实现思想和行为转型。成人的学习兴趣，往往嵌入在他们的个人体验中，在关于他们是谁的想象中，在他们能做什么和他们想做什么中，可以说体验是一切认知的萌芽和起点，思想则是长成的树。
没有沙漠徒步那种“多么痛的领悟”，就不会有干部的思想升华，他们从徒步的极限体验中，可以得到某种有用的思想认知，并通过联觉，将其自然映射到企业的管理实践，从而实现人的自觉改变。
尤其重要的是，公司管理层在干部能上能下问题上的意志和决心才是不可或缺的关键变量，否则思想自觉不容易触发行为自觉。
敦煌徒步拉练既是干部的体验式学习过程，更是管理层意志和决心的一种宣示，凭借这种宣示，干部的自觉才成为现实。像能上能下这样的理念，不是因为它多么难理解，而是因为它触碰到了人的利益，大家不愿意轻易自我割舍罢了。
在敦煌徒步拉练的体验和管理层意志和决心宣示的双重作用下，一些人不容易找到不下来的理由，最后权衡利弊，主动退居二线，不失为一种自我保全的、体面的方式。
体验至深，才能思考至深。
看见的力量
任何企业，基层总是占绝大多数，正是这些企业的“末梢”，让公司的愿景、使命和战略成为了现实。理所当然，企业要获得商业成功，必须激发广大基层的成长冲动，是他们，实现了公司颗粒归仓；是他们，构成了公司未来的中坚。
刚入职华为的新员工，都要学习华为的企业文化。还记得有一个小故事，至今让人印象深刻。
故事讲的是任总出差回来，走到办公大楼一楼，看见一位清洁工把地板擦得锃亮，任总于是把刚买的一块手表拿出来，当场奖励了那位清洁工。
新员工当时听到这个故事，感动得不行，心中情不自禁浮现出一个Vision：哪天我在努力工作的时候，任总也从我身边经过，也奖励一块手表给我！人为什么会产生这样的联想？因为这就是真实的人性——每个人都渴望被看见！新员工初来乍到，都怀揣着梦想和憧憬，很自然会把这个故事推而广之：公司既然能看见一个清洁工的贡献，今后肯定也能看见我的贡献！无形中增强了大家对“有奉献就会有回报”的心理期待。
华为每年都要在基层员工中间评选出一批金牌员工，公司隆重地为他们颁发金牌奖章，他们还有机会和任总等公司领导同框合影。
这一文化活动的目的显而易见，文化需要具化的榜样作为载体，通过对成功鲜活的描绘，从而带动员工效仿。事实上这一文化活动也确实起到了相应的效果。那些分布在全球各条战线上的优秀的基层员工，当听到他们有机会参加这样盛大的典礼时，很多人都感动得哭。
可见被看见，是每个人内心深层的渴望，谁看见了你，谁就走进了你的内心世界！站在均衡管理的视角看，越是在人际距离上离公司管理层远的人，越需要被看见，所以华为的很多奖项，几乎是颁给基层员工和基层团队。
战场在哪里，公司的关怀就在哪里，这也是一种充满力量感的看见。华为员工野外作业是常态，吃饭是个大问题，华为便用卡车建立了可机动的野战食堂，这样工程在哪里，食堂就可以开到哪里，既方便了员工，又提高了工程作业效率；
华为推行目标责任制，不以单纯的出工时间来衡量员工业绩，员工为了获取订单，可能需要连续作战，甚至通宵达旦做方案，一旦订单成功获取，公司规定可以安排项目成员找上好的酒店进行休整，以逸待劳；员工因工作需要，晚上加班了，错过了班车，可以免费叫公司的小车服务，研发人员工作时间相对灵活，晚上加班晚了，白天可以晚来……这些在一些企业高层看来看似不起眼的“小事”，恰恰是企业文化中最能撩拨员工心弦的地方。
优秀的领导者，都懂得用心去触摸员工的感受，他们毋需用眼睛去观察，只需要用他们的同理心，“因想到而看见”，因为在他们的脑海里，永远有广大基层员工奋斗的场景感和画面感。当然，所有的看见，都应该以商业成果的产出为前提。
被看见和被评判，是两种截然不同的感知。为人父母，我们看到自己的孩子摇摇晃晃地学步，总是满心欢喜，欣赏孩子开始可以独立行走了，我们绝不会嫌弃孩子为什么学步太慢。
同理，我们是看见员工的进步还是其不足？如果我们看见了员工的进步，我们就懂得欣赏；看见了不足，我们可能就习惯性地去评判他。员工如果得到的是欣赏，他就会自觉把自己放置到对方的价值评价体系下；反之，他就会继续活在自己的价值评价体系里。显然，我们期望前者能够发生。
当然，每个人渴望被看见的一定是好人好事，坏人坏事是不想被看见的，看见坏人坏事，是组织的需要，不是个人的需要。
类似“榜样的力量是无穷的”这样的话，貌似有理，其实存疑：好的榜样力量从来不是无穷的，因为这时人需要做功；坏的榜样力量才可能是无穷的，因为这是顺着熵增的方向。
基于此，对坏人坏事，组织不仅要看见，还要敢于拿出来“晾晒”，借着阳光，才能消毒。
举例来说，华为倡导以客户为中心的文化，方向肯定是对的，但关键是如何让这种倡导真正变成企业的实践？员工都是很现实的，在他们的认知里，决定其职业发展和待遇的，是他的上级而不是客户，要让他们以客户为中心，不以领导为中心，似乎明显是在给自己出难题。突破思想障碍的办法，就是坚决打击以领导为中心的行为，不让其有任何生长的土壤。在华为，只要出现这样的苗头，就予以打击，关键是在防微杜渐上下功夫，日拱一卒，功不唐捐。
比如领导到代表处出差，遇上打横幅欢迎领导莅临指导工作的，予以撤职；领导去机场，有下级亲自开车相送的，予以降职降级；等等。类似一个个鲜活的故事，犹如春雨，滋润着以客户为中心的文化土壤。
看见的力量在于感动，在感动中，人与价值观自动进行桥接和融合。
争议的力量
华为2009年整体效益较好，员工奖金水平较以前有大幅提升，但可能带来的负面影响是，奖金有增长的员工，高兴的同时自然而然憧憬着明年奖金应该比今年更多；奖金没什么增幅或者下降的员工，难免有些抱怨，而干部未必都能对员工的情绪进行正确的引导。
为了不致于出现奖金分配以后员工期望值被抬高，或者出现牢骚、抱怨、不再聚焦工作的情况，公司在奖金发放前，面向全体员工发表了《樱桃好吃树难栽，大旱来了怎么办？》的文章，以警示和教育各级组织，督促干部做好团队成员的期望值管理，帮助团队成员树立正确的回报观，让团队成员认识到奖金是与公司业绩和个人贡献挂钩的弹性回报，公司有丰年也有灾年，丰年多得，灾年少得或不得；员工有贡献差异，贡献大者多得，贡献小或没有贡献者，少得或不得。
文章发表后，公司责成各部门组织员工学习讨论，确保精神传达到位。
这次活动如果到此为止，则谈不上其中有什么特别之处，顶多体现了管理层能够未雨绸缪、前瞻性地实施组织管理。
这一活动令人感觉突兀的地方在于，各部门完成学习后，公司又要求全体十多万员工，每人在IT系统里，逐字逐句抄写文章中的核心要点，而且标点符号都不能错，否则需重新抄写，很多人因此要抄写几遍才可能抄写正确。员工因为抄写中出现一些小错误没注意，导致线上提交失败，内容清零，不得不重新抄写。
大量员工于是很快在公司网站《心声社区》栏目吐槽和发泄不满。但不满归不满，每个人还得继续抄写，只有抄写正确了，才可以线上提交成功，人力资源部根据线上提交成功的记录发放奖金。
这就有意思了，公司为什么要如此大费周章，故意在员工中间制造争议话题？这里面其实有两个看点：
其一，沟通是一个漏斗。
如果沟通者心里想的是100%，那么他嘴上准确表达出来的，可能只有80%；别人听到的，可能只有60%；别人听懂的，可能只有40%；别人付诸行动的，可能只有20%。
既然奖金沟通如此重要，那么公司肯定不希望这个事情只是简单发个文学习一下就敷衍了事，要让政策宣导到位，单靠由上而下的政策沟通是不够的，逼着大家抄写，其中就有由下而上让大家对公司政策导向加深理解的意思；不惜让大家多抄写几遍，意味着公司希望每个员工对此留下深刻印象，并转化为后续加倍的工作努力。如此，政策沟通的有效性才会增强。
其二，争议话题有利于拓展认识的广度和深度。
社会学习是一个S型曲线，任何一个新思想刚开始投放的时候，总是会有各种各样质疑的声音，不管你愿意还是不愿意，它们都是真实的存在，与其让它们沉没在每个角落里，还不如让它们浮现出来，在各种观点的对撞中，促进共识，释放负能量。
这就好比一块石头，投入水中，泛起一波又一波的涟漪。员工通过社区，对争议话题进行开放讨论，争议话题就像酵母，通过发酵，终将酿出一坛好酒来。
创造争议话题，是文化建设非常重要的方法。没有争议的东西，往往让人印象不深，或者觉得僵硬和没有活力；有生命力的东西，往往是在质疑、好奇、思辨、体验甚至发泄中得到的。
当每个人开始怀疑、反思和介入讨论时，说明他们已经在思考这个问题了，只有触发思考才能内化，只有内化才能形成文化自觉。
华为工作满8年员工离职再入职事件，甚至在社会上引起了很大的争议。2007年11月之前，华为员工的工号是按照员工入职的时间先后进行排序的，产生的问题是，工号靠后的员工与工号靠前的员工在进行工作沟通时，心里难免有“代差”，担心一不小心，可能得罪了某位“大佬”，影响自己的职业发展；而“大佬”似乎也可以根据工号大小，轻易判断对方的分量，进而采取不同的应对。
这种沟通上的“看客下菜”，不可避免地会滋生出一些“特权阶级”，不利于形成对等、简单、高效的组织文化。
2007年11月，华为倡议工作满8年的员工，主动提交辞职申请，自愿离职，公司再根据岗位需要，对他们竞聘上岗；再入职后，每个人将获得一个全新的工号。公司领导带头响应倡议，并有丰厚的“N+1”补偿加持，老员工主动辞职得以顺利实施。从此，华为再无工号文化。
华为就是一个特别善于创造争议的公司，自我批判是华为的核心价值观。华为不怕人批判，因为批判了一万年，华为就活了一万年，企业要的是活下去，而不是怕人批判。开放接受社会和员工的批判，是一个公司文化自信的体现。
争议，是一种思想的反刍。
综上，企业文化建设，是一个有破有立的过程，破在固有的思想观念和行为模式，立在新的思想观念和行为标准。按照惯性定律，没有外力作用时，事物总是处于匀速运动或静止状态，因此成功的企业文化建设，多少会给人一种“用力过猛”的感觉，否则不足以打破当下的惯性；即便是自我心灵觉醒，同样也需要外力。
海尔砸冰箱，就是一种适度“用力过猛”的外力，张瑞敏砸的不是冰箱，砸的是当时干部员工队伍中落后的思想观念，不光在企业内部，甚至在整个企业界唤醒了人们沉睡的质量意识。适度“用力过猛”，为的是让人从习以为常的稳态中惊醒，迈向需要做功的激活态（非稳态）。
如何评判企业文化建设是不是适度“用力过猛”？关键看发起的文化活动是不是给人以出人意料的感觉，是不是能够引发人发出“为什么？”或“怎么会这样？”的追问；无任何独特性的文化活动，只会让人继续停留在原始稳态，泛不起涟漪。
同时我们千万不要忘记，只有当领导者真实地参与其中并为之发声时，企业文化建设才真正有效。
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