企业文化：理论没有对错之分，只有适不适用的区别

第一、经营主要解决效益问题，管理主要解决效率问题。

第二、经营直接面对利润，管理间接面对利润：企业调整产品价格，产品的销量、销售额很快就会发生变化，但是调整企业的组织结构、薪酬体系，不见得会改变销售额、利润，所以调价是经营行为，调薪是管理行为。

第三、经营主要解决多和少的问题，管理主要解决生和死的问题：经营业绩的好坏主要解决数量问题，企业多赚500万，少赚500万带来数量的变化，但是管理的好坏直接决定产品能不能继续经营，企业能不能持续发展。很多行业在基本没有重大变化的情况下，在企业还在正常经营的情况下，突然出现问题，甚至是倒闭了，这往往不是经营问题，而是在管理上出了重大问题。

第四、经营业绩好的企业不代表管理水平高，反之亦然，管理水平高的企业不代表经营业绩好，在中国，银行是最赚钱的行业，业绩好到惊人，但是它的管理水平很高吗？垄断带来的利润和企业的管理水平关联不大。管理水平高的企业很多，例如很多新能源领域的企业管理非常现代化，但是前些年经营业绩惨淡，这是因为行业整体状况不好，没有订单就没有业绩，所以企业要区分经营和管理。

在管理领域中探讨企业文化，需要事先声明一个观点：理论本身没有对错之分，只有适用不适用的区别。例如城市暴动理论在俄国就成功，到中国就失败，理论没有好坏对错，只是它不适合于中国。在管理学领域，这个特征就更加明显。

例如在管理领域经常要做到授权，授权这个词很多人耳熟能详，但和它对应有一个词汇叫做酬庸，这个词一般的人都回答不出来它的内涵，实际授权和酬庸两个词是同时诞生的，这两个词与商鞅、韩非子两人有关，商鞅、韩非子都是战国时期法家的代表人物，但是两个人持有不同的观点，假设一个士兵打仗屡立战功，需要奖励他，在奖励这里商鞅与韩非子产生分歧，商鞅认为应该提拔士兵当官，让他带兵打仗，简单来说，这种管理观点就叫授权。韩非子认为士兵打仗打得好可能只代表他会打仗，未必适合当领导。那如何奖励？奖赏士兵钱财，让他继续当兵打仗，发挥强项，简而言之，这种管理观点就叫酬庸，一个事情，两种观点，哪个对？哪个错？没有对错，这两种看似对立的管理观点发展到今天就形成了一个著名管理学的原理：彼得高地。

什么叫彼得高地？我们用劳模从政这种现象就可以概括，干而优则仕，我们习惯于让业务骨干当行政领导，早些年，我的一个朋友是北京最大照相公司最好的摄影师，有一次我们聊天，了解到他照相照的好，也喜欢照相，但他就职于一家国有企业，不当官，没有办法给待遇。于是企业提拔他当工会主席，但他既不想当工会主席，也不会当工会主席，而且他也不能照相了，工会的事情很忙，很杂，工作干得心力交瘁，也干不好，属下也不信服他，这件事意味着这家企业一方面少了一个专家、一个技术能手，另外一方面又多了一个很平庸的管理者，这种现象就是彼得高地。

彼得高地启发企业在现代的人力资源当中针对不同的职位序列划分不同的职业生涯通道，避免千军万马都走独木桥，都走当官一条道，如果员工是市场型人才，可以做营销，员工是管理型人才，可以当领导……发挥强项，然后在机制上找到一个逻辑，让优秀员工待遇不差就可以了，所以管理是一门实践科学，理论没有对错之分。

社会转型、互联网的冲击等等因素导致企业外部环境发生变化，企业战略变换、成长周期变化等因素表明企业内部环境也发生了变化，在内外部环境变化因素下，原有的企业文化显然已经不能满足企业发展的需要，甚至会制约企业发展的脚步，在此背景下，探讨企业文化重构具有极大的现实意义。企业文化重构不同于企业文化，也不同于企业文化变革，属于一个崭新的理论研究视角，对于企业发展具有极大的指导意义。

仁达方略推出图书《企业文化重构》，旨在为企业的文化重构提供帮助与指导。