创建文化由高层开始

  北欧航空改造之时，总裁拆掉豪华办公室的隔间，并拎着公文包到各个航班亲自体验客户的感受，公司在极短的时间内便从老态龙钟的官僚气氛，转变为行动至上的服务精神。早期海尔张瑞敏总裁亲自砸烂几台质量不佳的冰箱，正式宣告质量第一的企业精神，这也深深烙印在当时员工的心中。但除了这些精彩戏剧化的片段外，该如何系统地建立企业文化呢？首先要了解构成企业文化四个层面的要素，其次要了解建立企业文化的步骤。

    如果有一天，您看到一位同事穿着红衣服兴高采烈地到公司来，您问他今天有何喜事？他回答说“我到朋友家去参加他父亲的丧礼”我们听到这段话一定会感到极为惊讶，虽然法律没有规定进入丧家不准穿红衣服，但不会有任何一位中国人敢如此做，为什么？这就是文化的力量，文化具有比法律更强的约束力。

    快到农历年时，即使车票涨价并一票难求，车上更是拥挤不堪，可是大家非得赶着回家过年不可，为什么？这就是文化的力量，文化具有比法律更强的驱动力。

    企业在现今极度竞争的环境里要有效发展，必须将有限的资源予以极大化的应用，这需要倚赖员工的有效行动-------朝向共同目标的行动，然而每个员工的家庭背景不同，价值观不同，受教育程度，能力与习惯都不同，如何让这么多不同的人做出一致的事情是企业管理上的一大挑战，通常企业主管会采取以下的办法来解决这个问题，例如制订规章制度以及运用奖惩措施配合，或采取各项检查与监督的手段以要求员工去做或避免做每些事情，这些方法是可行的，但也是有限的，原因有几，其一当组织人数增加到超过管理者能直接掌控的程度时，管理者的心力便无法应付层出不穷的各种情况，其二员工的工作时间与地点所覆盖的范围远超过管理者可控制范围，其三知识工作者或服务提供者的工作型态具有相当的隐讳性，无法直接从外表看出情况，例如计算机工程师到底在发呆还是想事情？服务员是热情工作还是应付应付？其四最为重要的是管理效率，管理效率＝让部属产生有效行动主管/所需付出的心力，采取高度监督的方式，主管需要付出极多的心血，而且部属也会更为被动。

    如果不采取高度监督，如何让部属更为主动自觉地遵守公司的政策、原则与规章制度呢？又如何调动员工的积极性呢？而部属的自觉行动是否朝向公司期望的方向，或是各自运用自己习惯的做事方式而导致组织的不一致呢？要彻底解决这个问题，企业文化是最佳的工具。

    为何企业文化会有如此强大的力量呢？我们可以从组织行为与心理学来解释，人类的行为动机有两个驱策力量，一是得到正面鼓励，二是避开负面压力，例如一位小孩在家中讲故事，如果父母鼓励他“你讲的故事很精彩”“你好聪明”这小孩便会喜欢表达，相反的父母如果常说“大人讲话时，小孩别插嘴”“我很累，别烦了”这小孩便会受到压抑，如果他的情绪受到严重打击或挫折，日后便会害怕表达自己的意思。同样的道理，公司如果鼓励同事提供意见，并且对有效的创新加以奖励，同事便会更积极参与创新提案，如果提出意见的同事老是遭到领导的批评，或仅只是冷冷的瞪他一眼，也会使大家日后噤若寒蝉。

    文化是企业的愿景，思想，价值观念，态度，行为准则与习惯的综合体。文化可以驱使人们朝向特定的方向努力，可以抑制负面的作为，文化使团队有凝聚力，文化使人们有使命感，好的文化就像稳定的河床结构，能使河水自然顺流而下，文化不够强劲，员工越轨的行为便会象河水冲垮堤防一样的到处泛滥。

    塑造文化要由企业高层开始，北欧航空改造之时，总裁拆掉豪华办公室的隔间，并拎着公文包到各个航班亲自体验客户的感受，公司在极短的时间内便从老态龙钟的官僚气氛，转变为行动至上的服务精神。早期海尔张瑞敏总裁亲自砸烂几台质量不佳的冰箱，正式宣告质量第一的企业精神，这也深深烙印在当时员工的心中。但除了这些精彩戏剧化的片段外，该如何系统地建立企业文化呢？首先要了解构成企业文化四个层面的要素，其次要了解建立企业文化的步骤。

    企业文化的四个层面依序为：

    理念层面：包含企业愿景、理念、价值观、标语口号等
    制度层面：包含会议、活动、典礼仪式、规章制度、奖惩办法
    行为层面：包含领导风格、领导者行为、行为规范、习惯、语言
    物质层面：包含VI、办公室厂房外观、颜色、服装、车辆等

    企业文化的改造或重塑分成几个阶段，首先是诊断，藉由问卷、访谈、资料分析、现场观察了解企业的现况；其次是规划，藉由诊断结果，结合企业的愿景、战略、创办人的期望、外部竞争环境、目标客户群体的特性以及组织过去的特性，进行整体的设计，以使企业文化四个层面的要素得到统一与整合，并且去除不一致与矛盾；第三是导入推广，藉由一系列简单有效的活动，将设计后的文化要素逐一植入组织当中，这时要掌握许多心理学与团队运作的技巧，以便能让员工欣然接受；第四是巩固，藉由长期的监测与调整，逐步将文化深入在所有人心中，这个阶段要注意新进人员的整合，以及外部环境变迁的影响，保持文化的活力与竞争性。

    在快速变动的环境与复杂的客户需求中，组织的硬性规章制度很容易过时，也无法适应环境的变动，所以新世纪的企业家们，更应该为组织创造一种长期的竞争力，一种无形的看不见的竞争力，企业文化是当今企业家必修的核心课题。

    林正大先生现任林正大管理研究中心创办人、北京圣吉企业管理顾问有限公司董事长、SMART LEADER GROUP首席顾问、中外管理杂志特聘讲师、多家企业经营管理顾问、杂志专栏作家、中央一台“半边天”生活运筹学主讲贵宾。