高贤峰：企业要将集体主义和个人主义相结合

　　新浪财经讯 由当代经理人杂志、新领军者俱乐部共同主办的“第十二届成长中国高峰年会”于2009年12月20日在北京举行。上图为著名人力资源专家、北京大学人本管理研究中心执行主任高贤峰。

　　高贤峰：各位大家下午好，非常高兴有这个机会跟大家分享有关思想管理的内容。因为目前在我们对人的管理里面，大家更多使用的、更习惯使用的可能是利益管理的方法。比如说在我们的企业日常工作里面，我们的管理者绝大部分时间和精力投入到两个领域，在业务上是如何发展，谋发展、做市场。在管理上恐怕更多的是在员工的利益上怎么样进行博弈。可是我们发现，员工的实际行为，不仅仅取决于利益，因为利益仅仅是他的直接动力。在直接动力的背后，还有一个更根本的动力，就是思想。

　　为了我们展开今天下午这半个小时的讨论，先让各位看一段电影，看看在我们的实际工作中，思想管理可以在哪些领域发挥作用？以及怎么样做？思想管理到底是什么东西？是不是像我们有些朋友相像的老虎吃天，没有办法下嘴，是不是没有抓手，这一段电影我们非常熟悉，以前电影院里面放过，当我们把这一段拿出来的时候，我们大家一起看一看，大家看完之后稍做点评。

　　刚才我们看的是一个日本偷袭美国珍珠港的电影，这个是罗斯福总统的演讲，他的演讲遭到了很多人的反对，就在这样一个僵局下面，大家看一看下面是怎么化解这个僵局的？我们接着看下面这一段。

　　好，当总统宣布我说的是轰炸日本本岛的时候，所有人流露出来的是惊讶的神情，接下来空军司令第一个发言。空军司令的意思很明显，总统先生，我们有远程轰炸机，但是远程轰炸机要想轰炸日本东京的话，必须有中途岛降落加油才可以，可是现在我们的中途岛离日本太远，苏俄不肯让我们进行轰炸，在这个时候他虽然没有说出来总统先生这个任务我们完不成，但是潜台词就是这一句话，因此在空军司令基本上拒绝了这样一个决策之后，接下来总统该怎么办呢？他不得不转向海军，于是海军又开始发言。海军也说了，我们有短程轰炸机，但是短程轰炸机要想轰炸日本东京，必须要到离东京只有几百海里的地方起飞才有效。可是如果我们把航空母舰开到了离日本这么近的地方，一旦航空母舰遭到侵略，我们将没有办法反抗。潜台词是什么？总统先生这个决策我们海军也无能为力。

　　各位，在我们老板进行一个决策，为了企业的发展我们必须干一件事情，但是当你宣布了这个决策之后，生产部门告诉你不行，我们在这么短的时间内根本造不出来，营销部门告诉你，竞争对手那么强大，我们想在这里面抢占市场根本不可能，研发人员告诉你，老板实在抱歉，我们的研发队伍根本完不成这样的队伍，不可能完成，各位老板该怎么办呢？我们看一下罗斯福在这样的情况下，海军、空军都明确拒绝了他作为一个总统宣布的轰炸东京的决策，接下来他能怎么办？他不可能命令陆军绑着炸弹去炸东京，手里面只有这两张牌，于是他开始说服大家。

　　这一大段非常动情的话，说大家都不认识失去双腿之前的我，我无时无刻不在想，上帝为什么让我坐轮椅，大家知道罗斯福是轮椅上的总统，但是今天我在国人的脸上和各位的脸上看到失败的时候，我终于想通了，上帝就是让我此刻坐着轮椅出现在大家的面前，提醒各位我们绝对不要放弃，这本身是非常有说服力的东西，但是下属对他进行了更直接的反击。他说总统先生，恕我直言，这是不可能的事。各位，如果原来还是一个比较缓和的一种拒绝，现在变成什么了？变成最直接的拒绝。接下来会怎么办呢？这个时候罗斯福总统再也不用语言了，直接用双手把左腿抱到地上，把右腿抱到地上，当着所有人的面，就在他们的注视下，然后用坚毅的眼神和坚定的声音，用不容怀疑的语言告诉各位，别告诉我这是不可能的。大家设想一下，如果各位当时在现场看到一直坐在轮椅上的总统竟然站起来了，会产生什么事情？所有人内心里面会把他原有的思维模式，习以为常的思维模式马上击碎，怀疑大家以前看到的是真的？这种心智的怀疑和转变就给下一步的行动带来了转变。我们看一看接下来出现了什么事情？接下来潜艇的艇长就反思为什么总统说的我们认为是不可能的，原来他发现了一个秘密，我们之所以认为轰炸东京这个任务是不可能的，是因为我们所有人脑子里面有一个非常固化的思维模式，这个模式虽然没有人提出来，但是我们确实是按照那个模式思想的，那是什么？就是我们飞行员开着飞机进行轰炸，一旦轰炸完以后还必须能够开着飞机回来。这就是潜藏在每一个心里面的固有的模式。但是这个潜艇艇长进一步想，如果我们进一步轰炸呢？至少我们的油装满以后可以飞到东京上空，一旦我们到了东京，丢了炸弹，任务就已经完成了，至于能不能开着飞机回来，那不是完不完成任务的问题，而是伤亡大小的问题，于是我们有没有可能改换一个话题呢？轰炸是一定可能的，只是伤亡可能非常重大。接下来的问题就是我们如何减小伤亡。

　　大家注意这个时候问题已经发生了变化，由原来关注问题，到直接关注目标，一切以这个为前提，其他都是第二位的，该如何的？于是大家开始想最终想出来一个完美的方法，这个方法大家都知道了，我们把飞机开到日本东京上空，丢完炸弹迅速拉到最高点，飞机就没有油了，没有油了我们开始滑翔 ，因为飞机没有油了滑翔不会爆炸，但是可不可行呢？于是迅速的召集了志愿军，那些大兵都看着自己的战友被炸死了，于是他们就同意去了，只付出了两个人的伤亡代价就做到了这个任务。极大的鼓舞了大家的士气。

　　大家看一下这个案例给我们带来的思考是什么？我写了这么几个字，大家看一下，有时候在我们下属做出不可能这种判断的时候，我们会发现他们是基于一定的事实的，比如说基于这么多的事实，空军没有油，中间不加油不好办，海军离日本太近了太危险，大家考虑的都是这些问题。这些事实是不是真的？当然是真的，但是这些事实并不是直接得不出不可能的结论，这些得到不可能的结论必须经过一个中间地带，就是人特有的心智模式的加工，这个加工是什么？对这个案例来讲加工就是开着飞机轰炸完还要开着飞机回来。如果我们打破这种心智模式呢？用心智模式加工的话我们就去轰炸，不管能不能回来？如何？

　　这个时候我们发现事实还是那个事实，但是不可能就变成了可能。大家注意一下这个。我再讲一个在井冈山时代林彪给毛主席写了一封信，说红军能打多久，我们革命到底能不能成功？还能打多久呀？这是一个非常悲观的论调，但是毛主席用什么方法把红四军的士气迅速提起来了？大家知道毛主席写了一篇文章叫《星星之火，可以燎原》他说之所以林彪认为是悲观的，为什么？是因为他认为我们只是用自己手里的枪去打败日本，怎么可能呢？他在文章里面说的非常明确，他说地主加强了对农民的剥削，农民在反抗，资本家加强了对工人的剥削，工人在反抗，学生也在反抗。我们的任务不是让我们去消灭这个世界，全国都铺满干柴了，只是有火星就可以，我们手里的几只枪就是那个火星。当大家用我们手里的枪去取得胜利的心智模式，转变成我们要发动老百姓，让老百姓一块起来革命，这时候心智一变完全不一样。原来大家认为我们的力量小，敌人的力量大，革命很难成功，现在他们得到一个新的结论，我们用我们的力量去发动群众，这个力量是无比的。

　　好了各位，我们有没有可能用这种习惯做工作，我们下属跟老板说这个事不可能的时候，请你不要问他的理由，因为什么？你只要一问理由他马上跟你陈述在他那里得到不可能结论的事实，而只要你一听事实，你发现这个事实是真的，于是你很容易跟他进来，那我们怎么办？你马上想只要对方一说不可能，是什么心智模式让他得到不可能的结论，我有没有跟他不可能的心智模式？这个心智模式是什么？我有没有新的心智模式说服他？当你有新的心智模式的时候，你通常可以把下属说服掉。

　　这个能不能变成今天我们研究具体工作的工具呢？我们接下来用几分钟时间跟大家简单说一下。比如说现在绩效考核变成我们企业管理的重要工具。大家想一想任何一个企业的绩效考核都很难做到百分之百的灵敏度，只要我的绩效比你好一点大家就可以测出来，可能吗？不可能。加入绩效考核灵敏度是10%，就是说我必须得多10个以上才可以奖金比他高，如果我只比他好5呢？那就一样的，那么奖金就一样，只要奖金一样的人，那个干的多就觉得亏了。

　　现在我们提出来，如果大家都提干这个易的时候，很多困难的活没有人干了，就形成我们很多企业里面的夹生饭就形成了，大家在企业里面搞任何一个岗位都有一个素质模型，如果我们把素质模型搞出来，我们企业的发展就会更好，就会更快，当他带着这个想法跟人力部部长商量的时候，他就说了，高总这个问题要慎重，你把这个想法跟老总汇报过没有？他说还没有，千万别汇报，为什么？他说因为我们现在干这几个指标干着已经顺手了，如果你把七八加进来，我们如果干不好，奖金不就少了，我们很多部门经理是他自己知道要干什么，他不去干，因为我们的绩效考核让他感觉干的越多，扣的越多，基于利益的考虑他不去做。

　　我们现在能不能让员工感觉到我干一个，他干五个，我们的奖金一样多，还要抢5个活干，可不可能呢？按目前的心智模式肯定不行，那我们用什么心智模式呢？我们把岗位当成股份制公司，我们会发现股份制公司里面有两个员工，老板一个，员工一个，老板是要投产要增值，员工投入的是知识经验技能。因此我们可以看到，在员工工作的时候，其实他可以得到两个东西，

　　现在我们看这个心理对不对？当然对，好不好呢？我们比较一下才知道好不好？其实跟与刚才股份制公司的假设，知识兼技能除了用来劳动之外，大家知道吗？还有一个重要的功能和用途是什么？那就是用来投资，我作为人力资本投资到岗位制公司，那投资就要分红，因此还有一个想法，干完这个活我的能力增长了吗？当我这样想的时候，我实际上关注的就是人力资本投资的回报，再想想谁才关心投资回报的心理？就是老板，投资回报的心理就是老板的心理，老板的心理就是主人的心理，有了这两种心理之后，我们看有什么不一样？打工者定位，把工资仅盯工资报酬这就是打工者定位，把自己定位成打工者自然就会我就是打工者、我是为别人挣钱这个心理，遇到难事能少干就少干，但所有员工都这样干活的时候，企业就很难发展，但是我们能不能把这个道理讲给员工听，假设你们都是打工，我是老板，我就说你们千万不要这样干，这样干我们公司就倒闭了，你想这样的话他们会怎么想，你倒就倒了吧，倒了我再换一个，因此这样的管理对员工根本就没有教育意义了。我们怎么办呢？我们应该揭示出如果我们都是这种心理的话，对企业不好，对你们本人更不好。大家注意，如果这是假话的话这就是忽悠人，如果是真的话，那就是经验的积累。我们躲过一次困难，就放弃了一次提升的机会，因此打工者的定位不可能有长期的职业发展。

　　我们需要什么定位？需要的是这种定位，主人公定位把岗位当成自己的公司，见工作就干，不管分内分外，有困难就上不管报酬高低，结果多干一次工作，就多次一经验，多分红一次，克服一次困难就多一个分红的机会，最终报酬就有了根本的保证，足够资源有了很大的资本。

　　当我们把这个概念认真分析的时候，我们就得到一个简单的结论，这个结论越简单越有印象，一个事实就呈现在大家的面前了。我们都知道一个道理，改革开放30年中国集体主义价值观在大面积的下滑，个人主义的价值观在飞速的成长。在这样的情况下，我们的管理制度都是以集体主义价值观为核心定出来的，而执行的人都变成了个人主义，因此我们才出现了我干五个他干一个，将近一样的话，他才会想干一样的活。怎么样把集体价值观和个人价值观能够统一起来，按我们今天的主题是共创未来，企业有未来，员工也有未来，我们看一下主题主义精神下的主人公要求为集体做贡献，但是贡献的着力点是定位。就像王进喜一样，他首先把120钻井队队长的岗位干好了。假如我是医生我怎么样实现我自己的价值？我根本不愿意为医院做贡献？我怎么做呢？来的病人治一个死一个。那样不行。因此我们总结了一句话，叫做什么？个人主义精神下的主人公要求实现自我价值，但是自我价值实行平台的岗位，所以无论集体主义还是奖金主义都要以主人公的心态做工作，这样上对得起集体，下对得起个人，这是唯一共赢的手段。

　　话说回来，员工有了主人公精神之后，主人应该怎么办？如果我们一边号召大家学雷锋，但是学雷锋的人都不得好死，我们会做吗？所以我们一定要让学习雷锋的人生活更加美好。同样的道理，你应该让他们吸收的人力资本在你的企业转化成企业资本。管理者要懂得如何管理主人公，员工要知道如何做主人公，于是我们写了一本书叫新主人公精神，和新主人公管理。

　　如果我们延长几分钟说什么就是？第一化解矛盾，第二纠正错误、第三树立正确的思想，这就像一个方向盘一样，大家可以看我们踩油门的时候方向盘是没有用的，因此我们强烈呼吁各位老板，在你的利益建设，制度之外，要试试再在的把思想管理营运起来，在这方面如果各位有经验的话，我非常欢迎我们各位能够一块共同研究，今天占用大家的时间，非常感谢，谢谢。