我们接触和服务的多家大型企业，领导层对文化的重视与日俱增，但近来却频频听到具体文化工作部门的抱怨和困惑。集中的问题有三：
搞运动。一个领导一个思想，随着领导层的更迭，企业的文化理念口号也随之变化，有时领导层调整频繁，文化理念、工作思路也如走马灯似变幻无常。没有长期规划，难以形成持续积淀，干部员工深受其累，无所适从。
部门化。文化管理成了文化工作部门的事，绩效导向的整体氛围下，从上到下，更愿关注与绩效提升直接相关的业务工作，文化宣贯文化管理被边缘化，抽象上重视，现实中忽略。文化管理单纯成了文化工作部门的任务，难以推动，流于形式，雷声大雨点小。
两张皮。文化理念与制度建设不统一，不匹配，不同步。文化软约束不能与制度硬约束有机结合，制度建设过程中不能体现文化导向，文化建设中不能以制度形式固化。说得与做得不一样，甚至相互矛盾。使得所宣贯的文化理念，在员工心中难以有公信力和权威感。
这些问题的存在，势必会让文化工作形式化、表面化、功利化。尤其是文化理念的朝令夕改，对企业文化的建设与管理，伤害很大，影响深远。有必要在理论上、实践上深入探讨，寻找到适合中国企业体制特征的，切实可行的操作办法与运行策略。
众所周知，企业文化的理念体系通常可分为两个层次：核心理念与应用理念。核心理念即企业的核心价值观和共同愿景，是指导企业成长的基本哲学和灵魂。应用理念是在核心理念基础上延伸出的，在各个业务领域的运用和表现，如市场理念、人才理念、服务理念等等。
核心理念决定了一个企业精神层面的基本基因，决定了一个企业的社会属性和团队个性。它应该是固定的、稳态的、持续的。随意的变化，就会破坏企业的社会认知和团队认同。更不能“一朝君子一朝臣”，随着领导层人选的变化而变化。这个问题对民民企业来说，也许不是问题，所有制结构的稳定，决定了决策层所倡导的核心理念，可以保持起码的连续性和相对的稳定性。但在委托代理机制下运营的国有企业，却是一个棘手的现实难题。
经常听到一句话：企业文化首先是老板文化，老板的文化决定了企业的文化。这似乎成了公理。确实，企业的创始人、大股东、决策者，对一个企业的文化形成起着关键性决定作用。他们的高度、视野、倾向，对企业文化的内涵都会产生至关重要的影响。但所有制形式不同、发展阶段不同、外部环境不同、员工结构不同，老板文化对企业文化的作用机理就会有很大的差距。
我们常说“没有张瑞敏就没有海尔”，“没有柳传志联想就不是今天的样子。”创业初期和民营企业，核心领导者是企业的灵魂，是文化的总设计师，企业文化无可回避地体现出强烈的个人化色彩，把领导层的个人风格直接转化成团队共同意志，也是顺理成章。但企业进入到规范化、组织化阶段，核心领导者的角色也在发生变化，在文化建设中更多应该是推动者、示范者和践行者。尤其是国有企业的领导，因为委托代理关系和任期制的限制，如果一味从传统的“立功立言”思维出来，非要在自己的任期内推出有强烈个人风格的理念口号，“城头变幻大王旗”，后任推翻前任，形式大于内容，常常会弄巧成拙，得不偿失。
我们不止一次看到，某领导上任，便推出一套自己的理念口号，可很快就另有任用，结果下面的基层单位刚刚把各样看板弄上墙，却立即又要换新的，造成巨大浪费和思想混乱。
领导人如果认准方向，坚定不移地把既定的思想方针践行到位，不过分看重形式，对文化软实力形成做出切实的努力和推进，功莫大焉。美国总统任期最高只有两届，我们几乎从未见过，哪个总统上台就会推出一套新文化口号，但美国的文化凝聚力和穿透力在世界上首屈一指。个中原因，恰是有一个以自由平等博爱为内涵的叫“美国梦”的核心理念，始终没有动摇过，通过一代一代的持续传播，已经成了美国的精神象征。
文化核心理念的稳定和持续，是文化影响力巩固的必要条件。但并不是意味着文化理念的僵化和机械化。外部环境总是在不断发生着翻天覆地的变化，转折天天存在，文化理念也需要与时俱进。文化理念之变，是变在核心理念在特定形势下的具体表现，是核心价值观在当前环境下的重点要求，是共同愿景的阶段性目标呈现，变化在应用层面，不变在根本追求。
每一次战略格局的重大变化都必然影响指导思想的深刻变革。每一次精神层面的升华和突破都会引发极大力量而创造历史。
让文化的生命力常青，让文化成为团队的灵魂，关键就在于保持文化核心理念的恒久追求，同时与外部环境要求的良性互动，使文化理念的应用体现更具有时代特征与创造力。
（该文发表于《东方企业文化》11年7月号）
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