史玉柱：伟大的公司一定要“引狼入室”

而有一个互联网大佬，可谓是失败者中的“佼佼者”。

他就是推荐创业者多学习失败经验，少看成功学的“巨人”史玉柱。

史玉柱曾凭借巨人汉卡和脑黄金迅速崛起，后因巨人大厦跌落谷底，濒临破产，负债累累。

几年蛰伏后，史玉柱又依靠脑白金和《征途》神奇般的重振旗鼓，自此，他真正名声大震。

站上巅峰的本事不算厉害，从巅峰摔倒谷底再咬牙爬回来的本事才真正让人叹服。

今天，就和大家分享一篇史玉柱先生的创业感悟，可谓经验之谈，言之凿凿。

以下为史玉柱原文：

创始人要亲自抓细节

本次我结合巨人的创业经验，聊聊自己对创业的体会。

1989年，我刚创业的时候，当时没有互联网，什么都不懂，不像现在18岁的年轻人比我们那时候28岁见到的东西都多，但是我们为什么一炮就能打响呢？最关键的一点就是我自己亲自去抓最重要的细节。

公司初创时才两个人，我再加一个刚毕业的学生。一开始自己研发软件，当时叫M-6401，其实就是现在的一个Word，但是功能没有现在这么强大，在当时还是挺不错的。软件研发出来后，我每天都会修改，要把这个软件改到极致，用起来很方便。然后我就尝试向很多机关推销，因为当时就机关有电脑，于是我就总结出一套能说服他们的理由，把说服他们的理由提炼出来写成广告方案。

因为每个细节都是我自己抓，抓得比较到位，就觉得我是会成功的，要有这种感觉，一定要把自己感动，认为我这个工作做得太好了，这样才行。因为每个人都会过高估计自己的能力，当你自己觉得还可以，其实肯定拿出去还不行，只有当自己把工作做到自己都被感动了，这时候才可以。

同一时间只干一件事

一个企业家，一个领路人和一个团队，最难认清的就是自己，尤其是取得一定成绩了之后，对自己是最认识不清楚的。巨人当年取得了成功之后，我的团队——主要是我，开始觉得自己本事挺大的，想做的事真就做成了，于是便认为很多事情我都能做成，所以开始做很多生意，差不多一年的时间，一下就做了十几个行业。

当时我去美国发现一种特别好的口红，这种口红喝茶的时候不会印到茶杯上，我把它引进到中国来。在传销还不算违法行为时，建立了传销部，建好之后传销就变成违法的了。自我膨胀、自我陶醉的结果就是巨人要倒闭了，只是时间问题。

但是当时我的团队包括我自己都没有意识到。我们把所有的产业归拢到一起，取了一个名字叫百亿计划。把所有的产品集中在一起去打广告。那时的自我膨胀让我不去抓细节，不在乎广告是否能告诉消费者这个产品对他有什么帮助，能给他带来什么，仅打知名度。后来在打形象广告时出问题了，被国家工商局叫停了。

现在回想起来觉得很可笑，那时候自己不到30岁，不知天高地厚，所以巨人到了高峰维持了两三年就走下坡路了。这段时间最大的教训就是一个人的精力和能力是有限的，在同一个时间节点上你最好只做一件事，另外就是在企业还不够强大的时候，切记不能去做多元化的业务尝试。

对待你的副手同样也是，如果说这个人管营销，你就让他管营销，不要插手研发；如果这个人管研发，就不要让他插手营销。这段时间最核心的研发环节创始人还是需要亲自参与。一个人精力有限，一定要聚焦。

当断则断

当公司已经不行了，当时我还不舍得放，还想去借钱去找生产资金，生产然后去打广告，在队伍建设方面还要去投入。

巨人大厦到处去找人想办法引资，所有的这些努力，我们差不多努力了9个月，1997年1月份到9月份，从下雪天一直到秋天的时候，一直在忙忙碌碌。我那时候还整天到处飞，美国就飞两次，美国有人说投资，跑过去了，一去发现是骗子。

这时候，自己不敢面对现实，当时我们累计有20到30个项目，每个都想去保。刚摔倒的时候，如果保一两个项目，那一两个项目还有可能保下来，但每个项目都想保，到最后其实是一个也没保住，包括巨人大厦。

这里，我也给你一个建议——当你发现自己的一个项目，销售趋势不行了，连队伍也快不行了，不管有多大损失，赶快把它砍了，当断要断。

公司要“引狼入室”

这些年下来，我对团队管理也总结了一些认识。

我曾跟马云探讨过几次“兔子”与“坏人”的问题，争论焦点是：究竟“兔子”对公司危害大，还是恶劣的“坏人”对公司危害大？最终，我被马云说服了，“兔子”对公司危害更大。因为“坏人”有“坏人”行为表现，周围的人能擦觉，会警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一时、短暂、一次性的，危害不持久。

为什么“兔子”对公司危害更大？“兔子”人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；“兔子”最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量“小兔子”，形成“兔子窝”，霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被“兔子”霸占，形成了“兔子窝”文化，就失去战斗力，失去市场机会。

为何要在巨人施行“狼文化”

“狼文化”在中国企业中最早是华为提出来的。1989年我在珠海创业阶段，就关注华为。我觉得华为走到今天这么牛，它有两个核心：一是华为创始人的决策牛，这点我跟任正非有很大的个人差距；二是华为的“狼文化”，这么多年一直坚持下来。

成功的企业，嘴里不一定说，但骨子里多数都是“狼文化”，比如三星、阿里、腾讯，都是如此。他们把对客户的研究、了解，结合自身长处，发挥到极致。如果是一帮“兔子”做产品，才不会去想这些呢。

百度近年也开始呼吁“狼文化”。所以只要伟大的公司，没有不是“狼文化”的。“兔子窝”文化肯定要失败的，尤其搞互联网，竞争这么激烈，如果不是“狼文化”，肯定是死路一条。

“狼文化”具备这四大特点：

第一大特点：有危机意识。

狼都怕饿死，狼运动量大，消耗高，它们总担心自己饿死，危机意识特别强。高速发展的公司一定有危机感。比尔盖茨说过，“微软离破产永远只有十八个月”。三星也有类似的危机企业文化。

但兔子没有危机意识，每天都乐呵呵，兔子生活在草丛里，很可爱、很欢乐。能活得久的企业都有危机意识，没有危机意识的企业活不久；安全感要不得，只有活在危机意识之中才能真正拥有安全感。

第二大特点：鼻子尖，嗅觉灵敏。

狼善于寻找、发现市场机会。狼鼻子迎着风抽动，时刻利用它的尖鼻子在寻找机会。如果放在我们游戏研发工作中，对比看我们做游戏，是否找到好的游戏类型？是否找到核心玩法？是否找到玩法中的亮点？

我们的日常工作，不是简单靠上级分配、安排工作，是自己找到工作亮点与突破机会。兔子鼻子不灵敏，不会找机会，它很可爱，在草丛里跳来跳去。它的眼睛也不行，整天红红的。

第三大特点：自发性进攻，不屈不挠。

一旦发起进攻，不用头狼教育，进攻是它们的本能。不怕困难，不达成目标不罢休。兔子不一样，没有进攻性，活一天算一天，容易满足，每天吃吃草，更不存在不屈不挠的精神。

第四大特点：团队合作。

狼靠群体，团队，配合默契。狼群追一头牛，跑得快的负责前边堵截，靠左边的从左边包抄，靠右边的从右边包抄。这都不是头狼下令的，狼的本能里就有合作意识。我们工作中要发挥这种精神，主动配合，不相互推托。搞一款产品涉及到很多部门的配合，只有都像狼一样合作才能做成。

优秀的CEO一定是要把“兔子”赶走，把股票分给“新狼”的，具体怎么做呢？可以参考这四种方法：

方法一：进行思想改造。

我们不当“老兔子”，要当“头狼”。转不过来的“老白兔”，请你去其他公司的“兔子窝”。我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才，把门开大，招揽狼性人才。

去年员工大会我提到过芬兰移动游戏公司Super Cell，才168人，一年12亿美元利润，他们这168人都是“狼”。我也要大量找“狼”，有多少要多少；“兔子”有多少赶走多少。如果我们能找到168头“狼”，所产生的贡献一定大于1680只“兔子”。

方法二：促进人才的良性流动。

一个公司、一个团队，人不在多在精，人越少越好。上次我们去Super Cell，给我们演示游戏的小伙不到30岁，当时演示的游戏是2个人用2个半月做出来的，现在这游戏全球排第一。手游研发要轻，如果团队超过7人，很难做成。

7个人以上的团队效率也低，喜欢相互推。我记得《征途》刚成功的时候，人不多；成功之后，各部门都喜欢堆人。“老白兔”喜欢繁殖“小白兔”，喜欢养人。

方法三：将利益与成绩挂钩。

团队人少了，就给涨薪留出大量空间。把腾出来的工资，加给留下来和新进来的有狼性的人。我也不希望靠节省人力成本来提高公司利润。我要把“兔子”都赶走，把利益分给“新狼们”。“新狼”包括公司从“兔子”变成“狼”的老人，和从外界吸收的新人。“兔子”别想在我这混3年，拿不到股票。

做不出贡献的，给你一股都是浪费，这是我的基本思想。还有要赶走“老白兔”，把这部分股票再发到别的“狼”身上。把“兔窝”变“狼群”，核心是把每头“狼”的利益与公司密切相关，这样才能激发狼性。

方法四：开始强制执行末位淘汰制度。

每个季度搞一次，直到我们团队闻到狼味为止。不要怕媒体误读为公司在裁员。感觉现在闻去，都是兔子味，我的标准是，要狼不要兔子。

但在“狼”还不够多的时候，“兔子”太多不行。所以要加强流动性，把门打开，把有活力的“狼”引进来，让大量优秀年轻人进来，优胜劣汰，“引狼入室”。