你只知道企业文化很重要 却不知道文化建设与文化管理大不同

当我们做企业文化时，究竟要做什么？

“我做一个文化咨询项目，究竟能给企业带来什么？”

相信这是很多老板要问的一个问题，也是咨询师们的“终极命题”——我所有的工作究竟能为企业带去什么？

以我的了解，企业文化建设在我国大致走过了三个阶段：

第一个阶段，见山是山。20世纪90年代中期，文化建设项目就是帮企业写文化诊断报告，梳理、整理企业文化现状，拟定文化大纲，重点就是设计理念和立体宣贯平台。结果大家也知道，往往是“半截子工程”，甚至是“墙面工程”。

第二个阶段，见山不是山，重点做的一是“外化于行”，就是怎么把价值观和行为改进融合在一起；二是“固化于制”，即价值观与制度建设，包括审计和制度创新。到这时，也解决不了企业问我们的问题。

第三个阶段，见山又是山。经过前两个阶段，这个时侯企业家和咨询师都开始反思，究竟什么才是企业文化的本质。我认为，企业文化的本质是企业家及其高管团队对企业未来发展的系统思考。因此，这个时候做企业文化，一是帮助企业完成对企业的深度理解和系统思考，把企业家心里的东西挖出来，把潜藏在企业日常行为背后的东西挖出来，所以你看；二是基于价值观做企业的顶层设计，找到让经营管理有效的切入点。

现在应该说，企业文化的建设和管理普遍已经发展到第三阶段了，企业做一个文化项目，大多不再是简单拟一个文化大纲的需求，而是请专业人士来和企业家、管理团队一起完成关于企业如何持续发展的系统思考，关于企业的生存空间、生存意义和责任、企业的发展方向、目标和愿景等。

比如房地产公司，在这么多房地产公司里面，你的特色是什么，你的差异化竞争力怎么体现？这些是企业高管层要思考的问题。这个过程就是完成企业系统思考、统一高管层思想的过程。任正非在评价《华为基本法》时说，基本法最大的意义在于在制定的过程中，找到了华为的方向目标，统一了大家的思想。

接下来就是顶层设计，解决“事业、组织和人”这三个基本命题。使命、愿景、战略，是“事业”的组成部分。架构、治理结构、经营原则、组织管理、组织流程等是“组织”的内涵，要解决的问题是：组织如何匹配事业。人的问题，从人力资源管理到价值评价、价值创造、价值分配。事业、组织和人这三个层面构成企业的“顶层设计”。所以什么叫顶层设计？就是“以核心价值观为核心的事业、人和组织的一个综合体”。把这个弄清楚后，文化落地就可能再局限于行为改进、宣贯等，而是结合企业目前最需要解决的问题，创造实实在在的绩效。

基于价值观的管理优化，重点要抓什么？

此时，企业文化其实已经不再是文化建设的概念，而是价值观管理的系统设计，包括：一，价值观整合，不同的业务形态，新老旧人，在这个企业里要遵循同一个价值观。二，价值观与行为的匹配，组织行为和个人行为如何匹配价值观。第三，价值观与制度匹配。第四，价值观与管理匹配，领导力和管理能力的提升。

在伊利，价值观行为改进和价值观考核就变成了实实在在的指标：一部分是约束和指导行为，提倡的行为和反对的行为，另一部分就是考核要求。所有的干部提升和奖励要看价值观行为考评结果，如果只是“合格”，当年取消奖励资格。

当然价值观管理不仅仅只有这两个方面，它还包括干部动态管理和员工激活。伊利把“自我批判”和“选拔淘汰”这两个机制建设作为干部动态管理的重点工作在推行。员工激活，则采用了“政委制建设”和“全面认可激励体系”，我们从这三个方面在伊利推行，目前来看，效果还是很明显的。

 “全面认可激励体系”是华夏基石的创造，我们把这个引入伊利后，把伊利原来就在做的荣誉体系，以及职位、薪酬、工资等涵盖进来，做了一个完整的“价值观全面认可激励体系”，伊利现在正在推行。这个体系的终极目的是激活员工，但在这当中要解决一个核心问题是，员工如何分享企业成长的成果？

还有“政委制”，伊利所推行的“政委制”跟阿里巴巴的政委制略有区别。因为我发现伊利有一个特点：很多“一把手“是从生产经销线上提上来的，他们做业务是好手，但是不会带团队。不会带团队怎么办？你就不要花时间补短板了，给你配一个政委，这两个合在一起1+1大于2，发挥团队领导力的作用。

价值观与管理的匹配在于组织优化，组织优化是落实价值观管理的另一个有效途径。在伊利，我们主要在推两大块内容：一个是合理化建议，一个是复盘。

为什么伊利要推这两个，因为伊利有一个做得特别好的，就是精细化管理。精细化管理做好得，它的执行力就非常好，但同时出现一个什么问题呢？团队里服从大于执行。团队里领导一嗓子吼到底，员工都是服从性的执行而不是创造性的执行，开会时，员工基本上不发声，管理者也很少发声，为什么团队变成一个人说了算？鉴于这种情况，我们推荐借鉴华为的“合理化建议委员会”和“蓝军部”制度，如何激发员工主动提升，创造性的执行，把这项工作当作管理优化的一个工作来做。

可能企业也会说，基于价值观的管理优化，体系是很完备，但工作量太大了怎么办？也可以很简单，就是以点带面，做主题文化建设。比如我们为人保财险做的绩效主题文化建设项目。其董事长刚上任时，销售额是800亿元，他上来就抓绩效文化建设，做到第四年，销售额已经达到1800亿元。整个公司上下全部在做绩效文化，但是它的机制、组织、平台、流程等全部在随之变化，而不只是简单的一个运动式的行为改变。

总之，经过这么多年的企业文化项目实践，我有两个认识：

一，从文化建设到基于价值观的文化管理，是新商业文明下企业文化取得成效的必由之路。文化建设一定找到一个抓手，文化建设一定与经营管理相结合。一切不以绩效为指向的文化建设都是伪文化，一切不以战略导向为支撑的文化建设都是伪文化。

二，基于价值观的文化管理要抓住三个关键点：一是以提升管理效率为主线，二是有效激活人，这是文化问题也是组织问题，我们以系统优化为目的，从人的激活到组织优化，直到打造出一个优秀的团队，三是优化和提升整个组织的效能。

还有一个结论，是我特别想再次强调的，也是华夏基石一直在强调的：管理就是实践，实践就是最伟大的老师。基于价值观的文化管理，从理论层面上来说并没有多少创新，它就是基于管理的基本结构、基本逻辑的实践。这就是我们说走到现在，“见山又是山”的原因。文化建设和价值观管理也没有放之四海而皆准的准则，它要真正为企业带去改变，一定是动态的，一定是个性化的，一定是来自企业老老实实、持之以恒的实践。

文化建设和文化管理的不同

企业的文化建设和文化管理，从根本上来说，前者是企业文化自身建设的范畴，后者是企业管理的范畴。两者在范围、深度和强度上有很大的区别。

1.范围上，文化建设主要涉及文化传统、文化实态（CI用语）、文化策划设计、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地。它基本有着自己的一套运作套路，这些套路延续了企业形象识别系统（CIS）策划基本思路，并借鉴和采用了思想政治建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，管理的语言少而又少。

企业文化管理突出的是“管理”，是基于管理学、组织行为学的一种管理方法。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。它涵盖了企业文化建设的内容。

2.深度上，文化建设很难深入去探究企业经营管理的内在逻辑，也就很难与管理融合，融化到组织的机理里，并转化为实实在在的绩效。它更多是一种从上到下的“宣贯”手段，是为了取得“文化认知率”和“文化认同率”。而企业文化管理本身就是管理的系统化，而不只是把文化作为一种管理手段。比如，基于价值观的文化管理首先要探求企业的发展基因，探求企业发展现有动力，探求企业的未来发展动因，最后全面探究企业的本原。直接改变和提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。

3.强度上，文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，而没有办法关注“融合”和“转化”的问题，所以无法引领企业的系统变革。而文化管理在清晰确立组织运行的价值核心、强烈传达新的文化信号之后，直接从企业最关键的问题着手，展开架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引动组织的系统变革，如GE的“换铁轨”、“数一数二”（变革企业的软件以带动硬件的整合）、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。

所以企业文化落地，要走出单纯只抓文化建设的误区，应该从企业最关注的绩效和管理问题着手，“小题大做”，将问题和问题背后的文化归因找准，有的放矢去抓去管，才能取得实效。

（作者宋杼宸为华夏基石管理咨询集团副总裁兼企业文化公司总经理。）