企业的文化改造

一个组织一旦遭遇重大问题，人们首先想到的良策往往是改造该组织文化，这也正是通用汽车公司在2014年度过召回危机后，大多数人认为其理所当然需要进行的调整。而通用汽车首席执行官玛丽·巴拉多年来一直致力于打造“适宜的文化环境”，以求促进公司问责制并避免灾难再临。业内专家也往往热衷于采取同样的改造办法缓解组织内部危机，文化改造因而成为一种可行的解决方案，从警察部门避免过度使用武力到银行杜绝不道德行为，总之，几乎任何主要的组织内部问题似乎均能从文化改造方面入手。

　　然而《哈佛商业评论》杂志认为，通过对数家企业的现任或前任首席执行官采访得知，这些曾成功引导企业文化改造的领袖人物并不看好文化的“修补”作用。相反，根据他们的经验，文化改造是在采取新的程序或架构应对严峻业务挑战（如改造过时的战略或业务模型）后，企业所得到的成果。换言之，企业文化在这一艰难的转型历程中发生了演变，因此企业文化的改造并非动因，而是结果。

　　各个组织往往系统结构复杂且呈涟漪效应，进行企业文化改造将不可避免引领一些新的价值观和行为，雇员因此有可能开始对自身贡献刮目相看，比如，在艺康公司，正是由于首席执行官道格·贝克尔决定加强一线员工的客户联系，才令员工对于自身价值有了全新认识。有些企业的文化改造则缓解了员工对于高管的敌对情绪，比如达美航空公司首席执行官理查森·安德森每天都要登机了解员工的日常需求，因而赢得员工认同。各组织领导者为寻求不同目标而手法各异，回顾其文化改造经验会令人们对于文化在企业转型中的作用有更深刻理解。

　　前述艺康公司首席执行官贝克尔于2004年接掌该公司，仅用十年时间就将公司收入翻三倍，同时他还帮助公司成功完成50桩收购交易。谈及成功过往，贝克尔坦言，初入艺康时，面临的最大挑战就是如何成倍数增加客户量。其采用的方法是鼓励更多的一线决策并建立更趋精英化的奖励制度。这一企业转型行为最终使得艺康公司的企业文化由传统的“老大说了算”演变成为更趋合作和独立精神。

　　而身为达美航空首席执行官，安德森于2008年曾亲历达美收购西北航空并因此跃升为世界最大航空公司，同时员工人数激增至约7万名。与此同时，两大航空公司开始脱离破产保护并经受空中旅行业务量大幅下滑的挑战。而与贝克尔不急于推动并购后的企业整合不同，安德森认为，对于西北航空的收购要追求速度和力度，而平等合并更是重中之重。他通过在新整合公司共享行政权力、与员工建立更直接联系并满足其根本需求等行为，在短时间内成功将两大航空公司合二为一，并使得公司文化由管理层和员工颇为对立演变成为两者建立起相互忠诚和信任的合作关系。