偏离了企业发展本源的繁荣是不可持续的

德鲁克的预言

1943年晚秋，受通用汽车副总裁唐纳森·布朗邀请，30多岁的德鲁克开始对通用汽车进行政治和经济学研究，以为二战后的通用汽车提供建议。将近两年时间里的考察和调查后，1946年，德鲁克撰写《公司的概念》一书，通用汽车对于德鲁克的帮助也让后者开创了现代管理学。 

但《公司的概念》出版后，德鲁克和通用汽车的矛盾开始暴露无遗。德鲁克回忆，《公司的概念》在很多方面质疑了当时如日中天的通用汽车，“实际上，对通用公司的经理来说，这本书就是禁读书，因为书中对通用汽车的一些政策——如劳资关系、总部员工的使用和作用以及经销商关系——是否过时提出了质疑。对通用汽车的主管们来说，这种质疑犯了大忌，而且我从未得到真正的宽恕。”耗尽心力，对通用汽车的建议、方法得不到通用汽车认同后，德鲁克认为，这是他在美国最大的耻辱。 

1964年，通用汽车和德鲁克的矛盾进一步激化。当年，通用汽车CEO艾尔弗雷德·斯隆出版比《公司的概念》厚一倍的《我在通用汽车的岁月》，全面回顾了通用汽车45年管理历程，堪称另一部管理学著作。但该书出版的另一个动机，旨在全面驳斥德鲁克的观点。时隔多年后，这段历史恩怨才得以盖棺定论。站在公司的外部，德鲁克鸟瞰了公司的特征、社会的影响；而斯隆的《我在通用汽车的岁月》则置身公司内部，总结公司的运营、成长和适应环境的举措。

尽管相当长一段时间内，通用汽车仍然快速增长。即使在石油危机引发的1973年至1975年大萧条期间，通用汽车仍未受到过大影响，而彼时，福特汽车花了8年才恢复过来。这似乎显得德鲁克的观点确实没有在分歧中获胜。事实上，这是因为，其时造就大通用汽车甚至大汽车工业时代的外部土壤仍然存在。在需求仍然旺盛的情况下，凭借过去几十年前的技术优势，通用汽车仅依靠吃老本就能过上丰衣足食的日子。

有斯隆这个灵魂人物坐镇，通用汽车变得格外特殊。斯隆1918年加入通用汽车时，也是通用汽车危难之际，人们甚至看不到通用汽车的未来。就任通用汽车CEO期间，斯隆进行一系列开天辟地的变革。德鲁克也盛赞斯隆，“他是第一个在一家大型公司里设计出了一套系统化的组织架构、规划和战略、评估体系以及分权原则——简而言之，就是一套管理学的基本概念……毫无疑问，斯隆的工作为美国经济在二战后40年中的领导地位打下了基础。”

斯隆没有子女，他的精力似乎全放在通用汽车的稳定发展上。尽管拥有于纽约第五街上的公寓和在长岛的不动产，斯隆大多数时间仍在其底特律办公室的一间小卧室里过夜。或许正因为相信他人和自己一样的操守和原则，斯隆和德鲁克有着严重的分歧。在德鲁克看来，“斯隆认为，经理人的职业化是第一位的，管理学科是第二位的——而且远远落后于第一位”。但德鲁克不相信伟大人论，而是将管理学放在职业经理人之上。“大公司的合理不是由一个人指挥千军万马，而是借一套特定的机制来传递责任并互相负责的流程。”

通用汽车沦陷

金融危机只是令通用汽车更快地申请破产保护，绝非通用汽车破产的推手。自2005年以来，通用汽车累计亏损已达800亿美元。其中2007年至今，通用汽车离破产的悬崖越来越近。2007年，通用汽车创下史上最高亏损，387亿美元；2008年通用汽车再亏309亿美元，投资人一度以为通用汽车减亏、复生有望。

但2009年6月，还差3个半月就101岁的通用汽车终于无力回天，宣告进入破产保护程序。隐藏在百岁高龄后的是巨额的亏损。据通用汽车向美国破产法院提交的资产报告显示，通用汽车总资产823亿美元，总债务1728亿美元。这家曾经富可敌国的汽车巨头资产负债率高达210%。

时间终于证明了德鲁克的正确，偏离了企业发展本源的繁荣是不可持续的。具体而言，在德鲁克看来，他和斯隆的分歧主要集中在三方面：通用汽车公司的政策、和雇员关系、关于要求公司“服从公众利益”。

多年前，通用汽车已经迷失了发展方向。错误的目标管理令其一步步滑向申请破产保护的深渊。从整体发展战略上看，无论是产品战略、扩张战略、竞争战备上，通用汽车都犯下了不可弥补的错误。

德鲁克曾经以鞋匠为例说到产品战略：“他们认为一个企业就应该是一台挣钱的机器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，他们认为金钱是真实的，其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。”

清华 长江三角洲研究中心主任、著名管理学家王育琨指出，躺在自己的丰功伟绩上的通用汽车，主要生产一些不为人们需要的大排量车；丰田汽车则几十年如一日，坚持只生产有需要的东西，甚至只为能卖出去的东西计划 生产。

最为外界诟病是通用汽车的扩张战略。历史总是有惊人的巧合：1909年，通用汽车创立16个月内，创始人杜兰特收购了22家公司；11年后，日益庞大的通用帝国濒临倒闭，杜兰特出售股权以清偿债务；1936年，杜兰特破产。

如今通用汽车似乎又在重蹈前通用的覆辙。盖世汽车网CEO陈文凯指出，“通用汽车和丰田汽车最大的差异在于，丰田汽车很少进行大规模的并购，而更多采用自己建厂的方式进行扩张。而通用汽车在全球普遍采取扩张模式进军海外市场。尽管通用汽车买了不少资产，如欧宝汽车、萨博汽车，但并没有进行有效地整合，最终其在欧洲市场的收购导致了巨大的亏损。”

错误的竞争战略进一步推动通用汽车坠入深渊。在陈文凯看来，“第一个错误是过于低估日韩竞争对手。”30年前，通用汽车曾派出年轻人去丰田汽车学习，但私下里通用汽车的高层却认为，丰田汽车的成就不过是偶尔实现零库存，真正用极少的人生产出缺陷极少的汽车是不可能的事情。在上世纪下半叶，日系汽车涌向美国本土后，通用汽车才真正意识到丰田汽车的威力，不在于管理工具，也不在于设立管理官僚的架构，而在于建立现场员工的执行力上。

德鲁克华人关门弟子、台湾管理学者詹文明指出，导致通用汽车破产的另一原因是成本竞争力不够。其中一个成本来自于美国汽车工人联合会的强大势力和庞大的福利支出。王育琨指出，这些费用让通用汽车变成烧钱的机器，在过去15年中，通用汽车支付了约1030亿美元的退休和医保费。而丰田汽车美国2007年的退休金开支仅为通用的十分之一。因此，通用每生产一辆车的医疗保险费支出约为1500美元，丰田汽车仅为110美元。

“同样级别的车，通用汽车可能比丰田汽车多卖1400美元吗？”安信证券汽车分析师孙木子指出，“在激烈的市场竞争中，通用汽车败下阵来不足为奇。”

另一个成本则来执行力成本。在最为通用汽车诟病的《公司的概念》一书中，德鲁克写道，“企业主应当将工人视为一种资源而非成本，在和平时期，应当致力于发展培养有管理能力的、有责任感的工人和一个自我管理的工厂社区。”但通用汽车丝毫未意识到，尽管支付了高昂的工人退休和医保费、工资，但高工资并未带来认同感，也未带来执行力。